Для аудитории 16+

Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filter by Categories
Uncategorized
Агропром
Бизнес
Бизнес-календарь
БизнесДжамп
Власть
Выбор читателей
ВЭД
Главные новости
Инновации
Интервью (ТК)
История
Культура
Лента новостей
Медицина
Мнение
Наука
Недвижимость
Новости компаний
Обзоры (ТК)
Образование
Общество
Онлайн-помощник
Онлайн-помощник (главная)
Отставки и назначения
Политика
Правопорядок
Сибирский подарок
Социальное предпринимательство
Спорт
Стиль жизни
Сюжет дня
Территория комфорта
Технологии
Транспорт
Туризм
Финансы
Фоторепортажи
Экономика

«Любимые» грабли стартаперов

  • 30/06/2017
19591

Какие сложности могут возникнуть при развитии бизнеса, если в проекте вы работаете не один?

Случаями из практики делится CEO и cofounder Игорь Ожередов (в рамках Fail Conference в бизнес-инкубаторе НГУЭУ). Эксперт занимается проектом LeadCooker по автоматизации продаж, ориентированным на американский рынок, сервисом почтоматов BoxTo.Me и терминальной платёжной системой, которая активно развивается по всей России.

 Партнеры

— Когда и где рождается новый проект?

Чаще всего это происходит в баре за кружкой пива, в компании друзей: кто-то делится идеей, кто-то ее подхватывает, возникает ощущение, что этим нужно заняться, и складывается всеобщий образ. А потом ребята сплоченной командой, плечом к плечу, двигаются к достижению цели. Это идиллия. В действительности все происходит немного иначе…

Прежде всего, команда разбивается на два фронта. Первые — драйверы, которые тянут проект, и вторые, которые ничего не делают. Я называю их пассажирами, которые еще и постоянно задают вопросы: а когда будет результат? Это не очень приятная история, и чаще всего она заканчивается конфликтами. Велика вероятность и того, что, в конце концов, ваш проект превратится в тыкву.

Что делать в такой ситуации?

Очень важно понимать механизмы предупреждения их возникновения. В этом я убедился на собственном опыте: в нескольких проектах бизнес у меня закончился, не успев начаться. В некоторых мне удалось, с учетом накопленного опыта, выровнять ситуацию и вступить в переговоры с партнерами о выкупе доли или выходе.

Совет:

Когда рождается идея для бизнеса, сложно предположить, кто будет доминировать, так как пока не понятно, кто, что и как будет вкладывать, сколько будет участников. Как правило, пирог делится поровну. Этому трудно препятствовать и трудно объяснить партнерам, почему ваша доля в проекте оказалось 70%, а у них по 10%. Но вот наступает момент реализации, и кто-то пашет на 100% с лишним, а кто-то едет в отпуск, на свадьбу, идет на больничный, и, в лучшем случае, вы получаете от него отдачу 75%, а то и 25%.

Для того чтобы предупредить возникновение этой ситуации, чтобы успешно конкурировать на рынке с другим участниками и не тратить время на раздумья и препирательства «почему я делаю больше всех, а имею такую же долю, как остальные», важно принять правильное решение «на берегу». До того, как проект начал превращаться во что-то существенное, необходимо составить внутрикорпоративный договор, в котором прописать возникновение спорных ситуаций, которые могут привести к фатальным событиям. 

Как я вышел из ситуации….

История первая:

В одном из бизнесов мы поделили «пирог» на равное количество участников. На первом этапе у нас было ООО с уставным капиталом 10 тыс руб, непроверенная идея, несформированная команда. При этом мы сразу договорились, что делим развитие на этапы. Первый: разработка продукта и выход на рынок. Второй: масштабирование. Третий: привлечение инвестиций и т.д. На каждом этапе ежемесячно мы фиксируем вклады сотрудников: деньги, силы, полученную выручку, переводим в деньги и делим на количество членов команды.

В такой ситуации мы предупреждаем ситуацию с «пассажирами»: с каждым этапом доля таких участников уменьшается (если вы этого не сделаете, то «пассажир» на халяву приобретет существенную часть результатов труда компании и демотивирует других участников). Кроме того, в нужный момент вы можете ввести в компанию другого участника компетенций, которого вам не хватает. 

В целом хочу сказать: все, что про бизнес, связано с двумя вещами: контроль и экономика. Если мы говорим о контроле, то важно, чтобы человек, который выпал из процесса, не принимал участие в совете директоров. Так же важно, кто в вашей команде будет принимать решения. В нашем российском праве это не очень хорошо прописано, так как если человек владеет долей в компании, то он ей голосует. Если говорить об английском праве, то там человек может владеть и 50% компании, но не входить в совет директоров и не голосовать, если он не проговорил этот момент. Лучше все эти нюансы закреплять документально. Если вы спорите в пути после старта, то это говорит о том, что вы неправильно договорились в начале. Нужно обговорить все моменты, даже те, которые вы считаете бредовыми, — если люди видят потенциал в проекте, то их очень сложно «снять с борта», вывести из совета директоров и убрать из состава акционеров.

Хотя вы, конечно, можете на уровне джентельменской договоренности обсуждать с коллегами, кто принимает решение, как выходить из состава учредителей, если не принимаешь непосредственное участие в деятельности компании. Но это будет игра в казино.

В качестве шаблона можно взять корпоративные договоры — в российском законодательстве их достаточно, выбрать тезисы, дописать нужные вам вещи и подписать. Многие откладывают этот шаг, так как думают, что «не стоит тратить на него время, так как компания, может, через 2-3 недели закроется», но когда дело набирает обороты, уже поздно что-то подписывать. Никто не захочет, чтобы их 25% превратились в 10% и т.д. 

История вторая:

Одним из проектов, который я реализовывал, было производство автоматов для печати фотографий из Instagram. Мы создавали конкурента Boft, но в определенный момент с 30% доли одного участника все скатилось к 5%. Однако один из учредителей голосовал за агрессивную концепцию развития, что для других было неприемлемо, и это привело к конфликту. Если бы заранее оговорили, то не наступили бы на эти грабли. 

Что делать с партнёрами, которые перестали для вас быть активными участниками развития бизнеса?

Вы сохраняете за ними долю, они получают дивиденды, но не участвуют в управлении. Либо вы выкупаете их долю. Если у меня не хватает навыков и компетенций, то я никогда не буду «взбираться на шею проекту» чтобы потешить амбиции, нужно понимать для чего все это делается — ради успеха проекта. Лучше отойти в сторону и не мешать.

В стартапах много процессов, и часто они не очень продуктивны. Например, я считаю, что если ты вышел на рынок, пивотнулся, получил опыт и пошел делать новую версию — это результат. На этом этапе начинают отваливаться ребята из команды, которые хотели выйти на рынок, и чтобы деньги сразу хлынули со всех сторон. Такое бывает очень редко.

 

Инвестиции

История третья:

В одном из проектов в 2011 году я решил создать большой и доходный бизнес. У меня не было инвестиций и возможности развивает его самостоятельно. Я пришел к ребятам и сказал: есть идея — хотите принять участие? По моей глупости договорились, что они входят и получают 50% доли в компании, а остальные — я и моя команда. По факту получилось, что они вошли не просто деньгами, а займом под проценты, которые мы отрабатывали три года.

В итоге получилось, что у привлеченных мной людей осталось 50% компании, плюс они вернули свой заем. Хочется предостеречь других от таких ошибок. 

Важно, чтобы вы понимали разницу между инвестициями и займом.

Инвестиции — это вход партнера в вашу компанию в дополнение к вашим финансам и силам. Эти деньги не нужно возвращать, так как они идут на целевое развитие компании, на ее выход на рынок, на создание нового продукта, наем персонала и т.д.

Многие инвесторы хотят место в совете директоров. У меня были такие ситуации, и в результате я «ловил» из-за этого много неприятностей. Хотел бы обратить ваше внимание: если вы не уверены в человеке, если он ничего не знает о рынке, если он просто приходит с деньгами — не пускайте его в совет директоров, ни в коем случае не позволяйте ему принимать решения! Если это, конечно, не ФРИИ или другая организация, которая помимо денег дает экспертные рекомендации по развитию вашего бизнеса, предоставляет обучающие программы.

Сейчас в отношении инвестиций у меня точка зрения простая: если у вас нет продукта, если вы не вышли на рынок, не сплотили команду, ни в коем случае не думайте об инвестициях. Если вы не можете за счет собственных средств пройти этот этап и добиться результата, то стартап — не ваша история. 

История четвертая:

Одна известная сервисно-логистическая компания взяла у другой известной компании инвестиции в размере 14 млн руб, отдала инвестору 51%. Ребята сглупили, как и я: они слишком рано начали привлечение. История тоже закончилась печально. Для них. 

Максимум, который вы можете привлечь на первом этапе, — это средства под 15% доли в компании. На следующем раунде вы снова отдадите часть инвестиций — желательно менее 20%, и ваша доля будет постепенно размываться. Ваша задача: не потерять контроль над компанией до тех, пока вы к этому не будете готовы. Если потеряете на первом этапе 50%, то следующего раунда просто не будет. Никто не даст денег компании, если основной состав работающих ей не владеет и не управляет.

И еще несколько советов:

— Контролируйте процесс размывания собственных долей, взаимоотношения с партнерами.

— Четко обозначьте, что такое инвестиции.

— После каждого раунда оцените и обсудите результаты

— Не зацикливайтесь на одном инвесторе — смотрите по сторонам и ищите новых интересных партнеров. 

Резеда Рыбалко, представитель ФРИИ:

ФРИИ приветствует, если у стартапов есть история взаимодействия с бизнес-ангелами и другими инвесторами. Это означает, что он интересен другим людям. Чем больше у вас будет инвесторов, тем нам интереснее. Мы за то чтобы «бежать рядом и зарабатывать». 

Я всегда обращался к инвесторам за исключением последнего проекта, который мы вытягиваем за счет собственных средств. Мы решили на максимально возможный срок отложить привлечение, чтобы нарастить стоимость и на ранних этапах не потерять долю. Если проект имеет хорошую команду, продукт MVP- уровня (минимально жизнеспособный продукт), то это в среднем около $500 тыс. Если продукт уже вышел на рынок, сам себя окупает и может конкурировать с другими участниками рынка, то это совсем другая цифра: от $1,5 до 5 млн. У нас есть четкое понимание, куда мы идем, что нужно рынку, раз в два месяца рассказываем о том, что мы сделали и как продвинулись, поэтому когда решим, что готовы, то получим уже готовы спрос.

Я много раз допускал ошибки с привлечением инвестиций и сейчас думаю, что лучше всего искать венчурный фонд или идти к ФРИИ. Они очень мало берут и очень много дают. Это идеальный вариант особенно для тех компаний, которые ориентируются на российский и европейский рынок. ФРИИ — хороший инкубатор акселератов. Мы во ФРИИ не ходили, но плотно общаемся.

А в целом, на мой взгляд, много денег на ранних стадиях не нужно:

— Не проявляйте нужду, не бегайте за инвесторами. Нужно добиваться, чтобы они сами бегали за вами.

— Четко понимайте, для чего вам инвестиции, как они будут расходоваться и как вы будете за них отчитываться. Много плохих историй, когда, привлекая деньги, человек получает проблемы с законом и ломает репутацию.

Фото: предоставлены Бизнес-инкубатором НГУЭУ

Популярное с сайта

Новосибирцы собирают подписи против коллективных договоров страхования

Более 1 000 новосибирцев поставили подписи под петицией в адрес главы Центробанка Эльвиры Набиуллиной.

Управляющим операционным офисом «Алтайский» Альфа-Банка назначена Ирина Бубенко

Она будет курировать развитие корпоративного бизнеса в Алтайском крае.

В Новосибирской области производство мяса птицы уменьшилось на 15 %

Производство мяса скота в хозяйствах области снизилось почти на 7 %.

Мнение

OCSiAl увеличит производственные мощности

Александр Зимняков, вице-президент по продажам в России и СНГ, рассказал Infopro54 о текущей ситуации на рынке одностенных углеродных нанотрубок и о том, что OCSiAl не собирается сдавать свои лидерские позиции в производстве.

Главные новости