О своем опыте формирования стартапов рассказывает Дмитрий Симоненко, основатель компаний «Plesk» (создана в 1999 году, одна из крупнейших софтверных компаний в Новосибирске в 2000-х), а впоследствии известная под брендом «Parallels», «InnaLabs» (навигационные системы), «Хобби Центр» (электронная продажа радиоуправляемых моделей), «EiraTech» (производство роботов для складских помещений), «Долфин» (медицинские аппараты), «Агакат» (социальная сеть для путешественников), «Petroglyph» (производство бутилированной воды).
— Каждый определяет критерий успешности бизнеса по-своему. Я для себя решил, что успешность зависит от того, несет ли бизнес миру добро. Это философская штука и персональная история каждого. Я пришел к
Так что, считаю, на это и нужно ориентироваться: сможете ли вы своим продуктом, бизнесом изменить жизнь людей к лучшему хотя бы чуть-чуть.
— Прежде всего, рынок — это совокупность огромного количества свойств. Я много общаюсь со стартапами, и когда мне говорят: «наш рынок по всему миру составляет 30 млрд долларов», то потом нередко выясняется, что этот рынок «держит» одна корпорация и вход на этот рынок занимает 10 лет. Тогда же выясняется, что рынок не 30 млрд, а его объем ограничен пространством вокруг вас, где эта корпорация сегодня не продает.
Кроме того, не стоит забывать о рисках. Например, патентных. Моя компания «EiraTech» сделала робота, но оказалось, что серия узлов пересекается с аналогичной разработкой «Amazon». Как итог — данную серию роботов мы не можем продавать в Америке. Рынок уменьшился.
Могут быть политические риски. Компания «InnaLabs» продавала огромное количество навигационных систем в Россию, но после 2014 года было введено эмбарго на поставку импортных товаров в РФ. Российское правительство приняло решение больше не ставить компоненты от зарубежных производителей на отечественное оружие.
Очень важно честно отдавать себе отчет в том, что такое ваш рынок. Если он небольшой, то как стартап вы просто не можете себе позволить туда идти. Можно быть энтузиастом и пытаться пробить стены, но если большого рынка нет, я вам не советую заниматься этим бизнесом. Если люди приходят и говорят: «у нас нет конкурентов» — это очень плохо, значит это никому не нужно. Интересный рынок там, где море конкурентов.
Важный момент — маржинальность продукта. Стартап не может себе позволить иметь низкомаржинальный продукт — вы умрете. Он может быть на функционирующих бизнесах, где есть большая конкуренция и система, которая позволяет делать огромные объемы. Все, что я говорю, не абсолютно — кому-то везет. Но если вы действительно хотите что-то сделать, то ваш продукт должен быть высокомаржинальным, а это значит, что необходимо изобретать что-то новое.
Команда важнее всего. Ни один рынок, ни одно изобретение не имеет никакого значения без людей, которые за этим стоят. Я живу по принципу, что каждый человек, которого я нанимаю в компанию, умнее меня. Если нет, то на хрена он нужен? «В InnaLabs» у нас была ситуация, когда ученые застряли на определенном этапе — не было инженеров, которые могли превратить их разработки в конечный продукт. Когда я это понял, то объехал все профильные заводы и нашел нужного человека. Он сделал гироскопы, их устанавливают на все Boeing и Airbus. То, что он делал, было близко к нашей философии, и я правдами и неправдами рекрутировал его, увез с юга Франции сначала на Украину, а потом в холодный Дублин. За полгода он сделал то, что вся команда не могла сделать в течение 5 лет. У нас появился рабочий прототип, который мы были готовы запускать в производство. Поэтому подчеркиваю принципиальный момент: вы должны нанимать только самых умных людей.
Это очень тяжелая тема, и никому не советую через это проходить. Если ваш партнер — друг детства или родственник, с которым вы решили начать бизнес, — это гиблая история, как бы жестко это не звучало. Во всяком случае, мне не везло. Компанию «Хобби Центр» мы создали совместно с отцом и братом, но через год начались конфликты, и я сказал, что отношения мне дороже, подарил свою долю и ушел. Сейчас они прекрасно живут, но, на мой взгляд, если бы не было родственных связей, то компания была бы гораздо круче.
В стартапе все делают всё: хватают, поднимают и тащат, как Ленин на субботнике. Нет распределения ролей, всё на энтузиазме и на понятиях. Если такой подход сохраняется к тому времени, когда появляется продукт, то постепенно наступает понимание — полная засада! Почему ничего не происходит, нормально не работает, не продается?! Именно поэтому в момент, когда вы переходите в стадию роста, важно включать бюрократию: прописать все процедуры, процессы и отношения, настроить команды, поставить людей на правильные должности. Не пропустите этот момент! Не зацикливайтесь на том, что дела начали идти хорошо, что у вас появилась визитка с должностью «президент», что вы круты, потому что «сделали» компанию. Иначе, когда к вам придет VC (венчурный капитал), выяснится, что всё в компании завязано на вас — выдерни, и все посыплется, а это инвестору не интересно.
Другая история. Вы работали и создавали компанию. Прошло 5 лет, и вы поняли, что хотите уйти, но также понимаете, что не можете этого сделать, потому что не сформировали команду, не построили систему, которая способна работать независимо от вас. В любом бизнесе, который я делаю, я выстраиваю процессы так, чтобы я вообще не был нужен, чтобы я мог уехать — и мне даже не звонили, а когда приехал, то в компании все стало еще лучше.
Когда вы планируете свою жизнь — не тяните одеяло на себя. Нужно четко понимать, что вы и компания — не одно и то же. Вы должны научиться жить с вашим эго и четко понимать, что ваше центральная задача: избавиться от должности «президент». Лично я считаю, что самое клевое — это акционер, который получает дивиденды. Со временем многие к этому приходят.
Вам кажется, что всё это головная боль огромных корпораций? Вы ошибаетесь — это очень быстро станет и вашей головной болью. Важно сразу договориться о всех процессах, которые будут происходить в вашей компании, и о том, чего вы хотите. Например, у вас появятся партнеры, инвестор или акционеры, поэтому все взаимоотношения с ними сразу нужно прописать в корпоративном договоре, чтобы потом, когда дела пойдут хорошо, вы не кусали локти. Образцы таких документов можно найти в интернете, но лично я рекомендую воспользоваться помощью профессионалов, посоветоваться с людьми, которые проходили через этот этап. В корпоративном договоре вы можете защитить права основателей, а можете дать всем участникам равные права, можете указать, что все вопросы в компании решает совет директоров, а также включить возможность блокировки всех решений. Эти вещи полезны, и их нужно прописать, хотя не факт, что с ними согласится инвестор, которого вы захотите привлечь.
Очень неприятная штука — миноритарии. Если ваш корпоративный договор прописан неверно, то очень маленький миноритарий, который был вашим кентом и на старте дал 10 баксов, однажды станет проблемой. К примеру, если в договоре прописано, что согласие на продажу должны дать 100% акционеров. Так что это очень важный момент — принятие многих решений должно быть основано на уровне разумности.
Дай бог, вы дорастете до великих времен, когда захочется продать долю или компанию. Вы должны предусмотреть инструмент, позволяющий продать вашу долю партнеру, либо включить инструмент, обязывающий миноритариев продать их акции при наличии покупателя.
Крайне важная штука — управление компанией. Во всех компаниях, где я участвую как основатель и инвестор, у нас работает система: совет директоров утверждает СЕО и бюджет, СЕО работает в рамках этого бюджета, и пока он его выполняет — к нему отсутствуют вопросы. Когда возникают люфты — он идет в совет директоров. В идеале необходимо, чтобы у вас в совете директоров были не только акционеры, но и независимые эксперты — люди, которым вы доверяете и которые в состоянии что-то подсказать.
В целом хочу сказать, что управление через бюджет — это клевая штука. Все планы выражаются в деньгах: что компания должна продать, что потратить, что сделать. Это позволяет постоянно видеть отчетность компании и оперативно отвечать на вопросы акционеров.
Первое, что можно сделать — это вложить в стартап свои деньги. В такой ситуации вы сами будете хозяином своего дела, и все сделанные ошибки будут только вашими. Вам никто не поможет, не подскажет, но и не помешает. Никого ваши ошибки не интересуют.
Второе — занять деньги у семьи и друзей. С большой долей вероятности вам дадут, но в этом случае привлечение средств в бизнес ни в коем случае не будет признаком вашей крутости. Вам дадут, потому что любят, и будет очень больно, если вы их подведете, не выполните обещания просто потому, что переоценили свои силы, что-то пошло не так, вмешались внешние обстоятельства… В таких ситуациях люди нередко перестают быть друзьями, рушатся семьи, возникает море проблем.
Третье — венчурный капитал. Это очень непростые деньги. Будьте очень внимательны! Минус VC в том, что их и ваши интересы не совпадают. Те советы, которые они вам будут давать, могут быть неверными, а информация, которую они сообщают, кривая, несоответствующая тому, что происходит на рынке. Не потому что они плохие и хотят вас похоронить, а потому что они не являются вашими клиентами. Практика показывает: когда ты находишься внутри, то начинаешь воспринимать товары с другой точки зрения. Чем больше денег вы взяли у VC, тем больше головняка получили: вы теряете контроль над компанией, постоянно отчитываетесь, фактически превращаетесь в раба — и в конце концов у вас могут отобрать бизнес. В 90% случаев на ваши инициативы VC скажет: «нет, лучше не надо». Они смотрят на тренды, а что-то великое не является трендом. Это очень тонкий момент для стартапов.
VC — они кто? Инвесторы! Они никогда ничего не делали своими руками. Как они могут вам дать совет что-то делать? Наблюдать и делать — это очень разные вещи. Я не призываю стартаперов не брать венчурные деньги, а просто говорю: помните о рисках. У вас и VC разные интересы. Для вас ваша компания — это жизнь, где вы работаете день и ночь, а для VC это статистика: столько-то проинвестировать/столько-то заработать. У вас разное восприятие мира.
На этот вопрос нельзя ответить однозначно. Я родом из Сибири, жил в Москве, Америке, Ирландии и т.д., а сейчас вернулся в Новосибирск — сердце позвало. В разных местах и в разное время у меня были компании или их подразделения: на Украине, в Турции, Америке, Израиле, Швейцарии, Ирландии. На что нужно смотреть…
На доступ к рынкам. Например, понятно, что продавать навигационные системы для военной индустрии в страны НАТО из России невозможно. В России создавать компанию, которая будет работать на весь мир, не имеет смысла. Ирландия — нейтральная страна, не член НАТО, не имеет армии и военной индустрии, то есть произведенная на ее территории продукция может свободно продаваться по всему миру. За 5 лет, продавая продукцию «InnaLabs», мы получили только один отказ на право экспортировать.
Какие задачи перед вами стоят? В России идеальное место для создания софтверной компании. Главные проблемы бизнеса в РФ — это банки, валютный контроль и таможня. Для софтверных компаний они не актуальны. Например, у нас была создано американское подразделение компании «Plesk», которое получало все деньги с продажи нашей продукции по всему миру, а в Россию отправляла только ту часть, которая необходима на выплату зарплаты и налогов. Таможню мы не проходили, так как физического продукта у нас не было.
А теперь представьте себе хардверную компанию «EiraTech». В роботе, которого она производит, 165 всевозможных частей, и все детали она делает на аутсорсинге. Организовать процесс доставки в Ирландии очень легко, а в России для того, чтобы провезти через границу любую ерунду, тебе приходится идти в банк, заключать огромные договоры, всем объяснять, что ты делаешь — и работа превращается в кошмар. Однако если все процессы уже отработаны, если ты производишь роботов в большом количестве и завозишь детали контейнерами, то тут получается, что в РФ организовать сборочное производство дешевле. Так что нужно смотреть на ситуацию.
Мир функционирует по Марксу: специализация — двигатель прогресса. Мир разделен, и есть страны, которые специализируются на чем-то особенном. К примеру, итальянцы делают клевую обувь или одежду, а еще они самые лучшие дизайнеры автомобилей.
В Германии делают самые лучшие автомобили, но при этом суперхорошо они производят только крупногабаритные детали. Как только дело доходит до мелочей — это у них получается из рук вон плохо. Ирландия 30 лет назад была аграрной страной, но в какой-то момент ее руководство решило раздать землю крупным производителям и создало огромное количество налоговых льгот. В результате в стране был сформирован «Тайвань» Европы. Практически все транснациональные корпорации открыли там свои штаб-квартиры. За счет этого Ирландия привлекла в страну огромное количество производств, но перестаралась: работников не стало хватать, их зарплаты пошли вверх, корпорациям это стало не выгодно, они собрались и ушли. В итоге страна объявила дефолт, но быстро сориентировалась. И за прошедшие годы вокруг заводов была создана инфраструктура — производственные лаборатории электроники, металлообработки, химические и т.д., которые остались на месте. Университеты Ирландии создали факультеты, где готовили менеджеров среднего уровня для производства. В итоге появились условия для формирования в стране компаний, которые проводят разработки, создают и тестируют прототипы, отрабатывают систему их производства. Само производство, как правило, создается в другом месте, так как в Ирландии его открывать дорого — зарплаты бешеные. Та же «InnaLabs» за 5 лет провела огромное количество разработок, получила около 10 млн евро субсидий и сделала упор на практически полную автоматизацию производства.
Мир многогранен, и если вы глобально мыслящий человек, то должны это понимать и знать, этим можно и нужно пользоваться.
Это персональная история для каждого. Можно ездить по странам, а можно искать «где глубже» на Родине. Я для себя на сегодняшний день принял решение: не комильфо что в такой маленькой стране, как Швеция, есть столько известных брендов: «IKEA», «SAAB», «LEGIO» и т.д., а у нас? «Газпром», «Касперский»? Считаю, что нам нужно создать много своих брендов, а потом их можно где-то «приземлять», делать филиалы. Нужно понимать, где вы в итоге будете жить, где захотите остаться — если реально покопаетесь в себе, то это поймете. Настроение временщика устраивает лишь в первые годы, а потом наступает момент осознания — ты не дома. Идите за сердцем, не слушайте никого, в том числе и меня. Если бы я слушал каждого человека, который мне говорил, что я идиот и что этого делать нельзя, что я провалю начатое, у меня была бы другая жизнь, я работал бы инженером и навряд ли бы так интересно жил. У вас всегда есть право выбора, и вы сами должны решать, что вы хотите делать!
Будьте честными сами с собой. Часто мы принимаем решение на основе стереотипов: «Америка — это круто», «в Москве все деньги, брат». Мы мыслим клише и повторяем их, не понимая, откуда они взялись, не пользуясь своим мозгом, не прислушиваясь к своему сердцу. А вы действительно этого хотите или просто так принято? Ставьте все под сомнение, слушайте, что скажет сердце. Если ваше тело сопротивляется, если вы чувствуете, что это не ваша сделка — не заключайте ее. Она на 100% выйдет вам боком.
Ранее местные жители жаловались, что фуры начали ездить по кладбищу
В планах компании стать крупным сетевым игроком на американском рынке
Налоговики оценили результаты отраслевого подхода к анализу деятельности компаний и начислению налогов в регионе
По информации ведомства, пострадавших в результате ДТП нет
В этом году команда выиграла чемпионат России в пятнадцатый раз
Сервис биометрических оплат реализует Сбер