Делегировать нельзя бояться

Нюансы взаимодействия собственника/руководителя бизнеса с коллективом и влияние личности топа на развитие компании проанализировали участники апрельского заседания «Клуба Директоров» .

Осознать лидерство

Одна из ключевых компетенций руководителя–лидера сегодня — умение понимать свои минусы, недостатки и нивелировать их с помощью имеющихся на рынке инструментов или привлечения компетентных людей.

— На старте проекта, когда он является еще малым бизнесом, важны профессиональные качества и компетенции, понимание отрасли, специфики продаж и т.д. По мере роста компании на первый план начинают выходить именно личностные качества. Моя практика показывает, что отсутствие определенных качеств иногда даже начинает сдерживать развитие бизнеса, — говорит вице-президент Холдинга безопасности «Подразделение Д» Роман Мансуров. — Например, руководитель не любит соцсети, его в них нет, как нет большинства сотрудников и самой компании. Если вам не нравится этот инструмент, то вы не обязаны получать от него удовольствие, но использовать его необходимо. Если не хотите лично, не хватает компетенций, то эту работу нужно делегировать грамотному сотруднику или подрядчику.

С ним согласна управляющий партнер адвокатского бюро «Гребнева и партнеры» Ирина Гребнева. Она отмечает, что любой коллектив — это отражение идеологии и ценностей собственников, лидеров. Но лидерство должно быть осознанным.

— Как только ты признаешь, что неидеален, понимаешь свои слабые стороны, осознаешь, что часть своих обязанностей ты без всякого ущерба для себя и для дела можешь делегировать, жизнь сразу налаживается. Например, мое дело — генерировать бизнес. Мне сложно доводить начатые дела до конца, дисциплинировать себя. Когда ты перестаешь ломать себя, назначаешь ответственных людей, признаешь их ценность — все становится проще, — поясняет Гребнева.

Она напомнила, что сейчас на рынок труда выходит другое поколение специалистов со своими ценностями. Грамотный руководитель будет обогащать свои управленческие компетенции, изучая возможности новых сотрудников.

— Расскажу на примере своего рынка. Новосибирск в принципе город юристов-одиночек. У нас всего 3-4 крупные адвокатские команды, которые работают эффективно. Во всех остальных в компаниях максимум 4 человека: мама, папа, дети и т.д. Именно потому, что юристы считают себя самыми умными. А всех кругом — дураками. Я тоже долго боролась с юридическим перфекционизмом, что «лучше меня никто не сделает, и все кругом дураки», — признается Ирина Гребнева. — Сейчас я делаю ставку на единомышленников, понимающих задачи компании, так как вижу, что коллективное творчество наиболее эффективно. Я четко определю, что могу делегировать. Не стесняюсь под присмотром коллег выполнять то, в чем у меня не хватает компетенций. Часть работы отдаю на аутсорсинг. Никогда нельзя работать по принципу: есть два мнения — мое и неправильное.

Не врать себе и не бояться конкуренции

Руководитель должен перестать себе врать, что у него в компании все хорошо. Да, часть сотрудников можно воспитать, заинтересовать развитием, но всегда будут те, с кем компании не по пути.

— Лично у меня нет желания кому-то доказывать, что у нас самое потрясающее место на земле, где человек проведет свои лучшие годы. Если я вижу, что человек пришел пересидеть, набраться опыта, чтобы куда-то стартануть, если он считает, что он великий, но у нас ему не дадут развиваться… Таких лучше сразу отправлять, чтобы не пострадал бизнес. Для себя я вынесла правило: расставаться тоже нужно вовремя, — делится опытом Ирина Гребнева. — Главное — сразу собирать вокруг себя людей, которые разделяют одни ценности. К примеру, у нас не может быть партнером человек, занимающийся не юридической практикой, а «решалкой».

Роман Мансуров также считает, что нет ничего страшного, если сотрудник перерастает руководителя профессионально. Гораздо хуже, если он перерастает управленчески. Но это уже проблема руководителя, который тоже должен постоянно расти и развиваться.

— Я управляю небольшой компанией — 25 человек, и закон «больших чисел» у нас не работает. Если у моего сотрудника появляются управленческие компетенции, которые превышают мои, то моя главная управленческая компетенция будет заключать в том, как я могу это использовать, чтобы он взял на себя новый фронт работ, а я могла заняться чем-то другим: подумать над новым проектом, поработать с новым клиентом, да, в конце концов, отдохнуть, покапризничать. А сотрудник будет доволен, что ему доверяют, — комментирует Гребнева.

Интересный опыт из собственной практики привел генеральный директор ООО «Гормашэкспорт» Андрей Степаненко. По его словам, он работал с увлеченными собственниками, с харизмой, талантом, работоспособностью, которые поднимали предприятия из «минусов», за год-два наращивали производство в сотни раз, создавали уникальные коллективы, а потом теряли к проекту интерес — и все рушилось за 3-6 месяцев.

— Что интересно, в сформированных коллективах оказались люди, которые поверили в свои компетенции и больше не захотели работать под чьим-то влиянием. Они сами создали свои компании. Часть из них сейчас входит в топ-предприятий Новосибирска, —констатировал он. — С другой стороны, у меня много примеров того, где в компании в принципе нет влияния личности. Там тепло и сыро, как в болоте. Там хорошо, но сколько эта компания сможет существовать — непонятно. Чаще всего такие истории встречаются в госсекторе. В других сферах это невозможно.

По оценкам соучредителя «Клуба Директоров», психолога и специалиста по управлению персоналом Ирины Григорьевой, есть личностные качества руководителя, которые двигают компанию и тормозят ее развитие. Причем в разный период времени, в разных налоговых системах, в экономических ситуациях одно и тоже качество может быть как конструктивным, так и деструктивным.

— Например, у руководителя есть гибкость мышления, способность быстро адаптироваться к изменяющейся ситуации. Это хорошо в наше быстротечное время. Но сверхгибкость мешает, так как руководитель хватается за все и сразу, раскидывая свою энергию. А потом встает вопрос — как все это контролировать, — говорит Григорьева.

Роман Мансуров подчеркивает, что для руководителя крайне важна последовательность решений. Если он постоянно пытается внедрять что-то новое, то это деструктивно для бизнеса. При этом эксперт говорит еще об одной проблеме: руководитель, нанимая сотрудников, часто ищет себе подобных, думая, что ими будет проще управлять.

— Это особенно сложно в микробизнесе. По моему мнению, важно подбирать сотрудников по нужным компетенциям, которые требуются для решения поставленных задач, — говорит Мансуров.

Андрей Степанов отметил, что иногда возникает сложность, когда руководитель доходит до своего верхнего предела и ему приходится уходить с должности в компании, хотя он является ценным специалистом, находится в активной фазе развития.

— Практика показывает, что единственный вариант в такой ситуации для руководителя — уйти в сторону. Кстати, он может потом вернуться в качестве специалиста, и для коллектива компании это будет очень хорошим мотивирующим фактором: «У нас хорошо, к нам возвращаются», — добавил Степанов.

Право на ошибку

Роман Мансуров предложил проанализировать еще одну проблему, которая напрямую зависит от личности руководителя. Любой глава компании, топ-менеджер ждет инициативы от своих сотрудников, а они почему-то не хотят принимать на себя ответственность.

— Бывает так, что сотрудник предлагает решение, руководитель видит, что оно неверное, и, чаще всего, настаивает на своем, запрещая принимать это решение. Так губится инициатива сотрудника, — констатирует он. — Я считаю, что руководитель должен оценить возможный ущерб и дать сотруднику право на ошибку. Пусть он примет решение, если настаивает на нем. Это будет ему уроком, и в следующий раз он 10 раз все взвесит, прежде чем что-то делать. И еще момент: если ЭТО произошло, не нужно «делать пальцем» и говорить: «Я же предупреждал!» Это демотивирует людей. Все взрослые, и все всё понимают.

При этом Мансуров уверен, что одна из главных способностей руководителя — принимать решение при неопределенном результате.

— Как не странно, одна из распространенных сегодня ошибок — пытаться переложить решение вопроса на подчиненных. Руководитель ответственен перед собой, акционерами. На мой взгляд, в ситуации, когда результат неочевиден, нужно дать понять сотруднику, что при неблагоприятном развитии событий он не будет виноват, — уверен он.

Ирина Гребнева добавляет, что ее опыт показывает: ответственность на себя не берут, когда ее не дают, когда излишне опекают. Несмотря на свой перфекционизм, она также считает, что если для компании нет большого репутационного вреда, то можно попробовать предложение сотрудника, которое руководитель считает рискованным.

— Мы делаем выводы на наших убеждениях. Не факт, что они верны на 100%. Все может получиться — и получиться хорошо, хотя не факт, что это будет то, чего вы ожидали. Соцсети сейчас укорачивают связи, дают возможность даже студентам общаться напрямую с директорами крупных юридических фирм, двигаться по социальному лифту. Сейчас развитие идет гораздо быстрее, чем раньше, и почему бы не поэксперементировать? — рассуждает она.

Немного не в норме

Об интересном наблюдении из собственной практики рассказала Ирина Григорьева. По ее опыту, в России наиболее успешно развивается бизнес, который ведет руководитель, находящийся в нестабильном психологическом состоянии.

— Это нормально. Потому что в нашей стране начать бизнес — это в принципе уже быть немного не в норме. Это особенно хорошо понимают иностранцы. И особенно это характерно для сложного интеллектуального или производственного бизнеса, — говорит эксперт.

Еще одна проблема большинства руководителей в настоящее время — тревожность и эмоциональная неустойчивость. Как отмечает Григорьева, возрастные кризисы глав компаний часто отражаются на их бизнесе.

— В возрасте около 40 лет к нам многие приходят с проблемами: в моей компании что-то не так, персонал тупой, в бизнесе кризис. Все плохо! В психологии есть такое понятие: «мы стареем каждый день, то есть откатываемся назад», а нам хочется, чтобы бизнес шел вперед. Это очень глубокая внутренняя ломка, — поясняет Григорьева. — Под влиянием таких эмоций руководители часто совершают нелогичные вещи, которые спустя полгода сами не могут объяснить.

По мнению Романа Мансурова, для руководителя сегодня главное — вовремя понять, что компания, как и экономика, развивается по спирали.

— В среднем каждые 5 лет происходит новый виток, когда бизнес переходит на следующую фазу развития. Старые методы перестают работать, а консервативные руководители часто не могут переступить веру в свой опыт. Если руководитель не меняется, то он медленно, но верно тормозит развитие компании, доводит ее до разрушения. В нашей стране таких примеров много, — резюмирует эксперт.

Заместитель генерального менеджера гостиницы «МИРОТЕЛЬ Новосибирск 4*» Михаил Швецов считает, что изменения в компании невозможны без изменений, которые должен внести в свою жизнь руководитель.

— Если мы ничего не меняем в свой жизни, не начинаем с себя как личности, то внутри компании ничего не изменится. Работая с людьми в гостиничном бизнесе, я часто слышу фразу: «У нас застой, не знаем куда двигаться». Если вы ищите изменений — нужно пробовать что-то новое. Прыгнете с парашютом, в конце концов! — рекомендует он.

Мансуров уверен, что сегодня для руководителя/собственника крупной компании крайне важно выстроить системный бизнес с делегированием полномочий, чтобы он мог себе позволить отключиться на некоторое время, и все будет хорошо. Михаил Швецов соглашается, что именно «система» дает возможность собственнику контролировать ситуацию в компании со стороны, занимаясь другими проектами или ведя более комфортный образ жизни.

Фото: предоставлены «Клубом Директоров»