Дмитрий Гоков: Самое главное в бизнесе — это лучшая команда

Кризис управления

— То, что сегодня переживает бизнес, можно назвать очень просто — кризис управления. Иерархическая или бюрократическая система управления стала неэффективна, так как не успевает за теми изменениями, которые происходят вокруг нас. Холдинговые модели тоже уже неэффективны — чем больше компания, тем больше и дороже ее управление. Им на смену приходят горизонтальные модели и коллаборации. Огромное количество зарубежных компаний уже давно живет в этих моделях, а у нас тренд только появился. Когда я говорю о горизонтальной модели, то имею ввиду, что в будущем компании станут состоять не из вертикальных отделов логистики, бухгалтерии, маркетинга и т.д., а из горизонтальных слоев: процессинга, проектного, клиентского, и человек будет работать в одной удобной среде, а не переключаться между программами.

На кризис управления накладываются изменения на рынке труда. Только на HeadHunter.ru размещены более 50 млн резюме кандидатов и миллионы вакансий от 900 тысяч работодателей, и на одном сайте они не могут встретиться! Это говорит о том, что у работников поменялись требования, а работодатели живут по старым и их не слышат. Работникам сегодня нужны гибридные формы трудоустройства, самозанятость, свободный график и т.д., и к этому нужно быть готовыми. На рынок приходят новые люди, у которых другие ожидания. Если вы об этом не задумаетесь, то проиграете на рынке труда, а следом и потеряете бизнес. Сегодня уже никто не хочет умирать на работе, чтобы заработать акционеру еще один миллион долларов, цифры сотрудников не мотивируют.

Когда я только начинал заниматься бизнесом, то моей ключевой целью было заработать больше денег. Потом пришло осознание: чтобы вести бизнес, нужен качественный продукт. На третьем этапе я понял, что самое главное — это лучшая команда на рынке. Если вкладываться в людей, формировать культуру творчества, корпорацию гениев, то они физически не смогут создавать плохой продукт.

Я считаю, что выиграют кризис управления «живые» команды и компании. Важно, чтобы оргструктура, постоянно адаптировалась под изменения внешних факторов. Кроме того, не нужно забывать о сотрудниках.  Мы делаем на них ставку и говорим людям, которые к нам приходят: «Мы предлагаем вам модель развития и среду, где вы сможете творить». И это работает!

Личный опыт

В 2018-2019 годах наша компания переживала не лучшие времена. У нас были излишне забюрократизированы все процессы, в команде не хватало лидеров, командиры подавляли возможные активности, было много непродуктивных совещаний, мы теряли клиентов и в итоге пришли к финансовой стагнации. То есть предпосылок для изменений накопилось много, и мы решились…

Первый шаг. В 2019 году мы собрали команду и определили ключевые направления, в которых хотим развиваться. В этот период мы готовили команду к изменениям, к тому, чтобы принять управление.

Второй шаг. Грейды. Мы экспериментировали с разными системами управления, ничего не внедрили, но при этом получили опыт работы с ними. В итоге решили использовать практики, предложенные Сергеем Бехтеревым, — перейти от функциональных блоков, связанных с должностной инструкцией, с информацией и властью, к осмысленному пониманию. Все процессы в компании, которые ранее рассматривались с точки зрения иерархии должностей, мы описали с точки зрения иерархии смыслов. Мы поменяли словарь — сейчас у нас нет должностей, есть роли. Лично я прожил три ролевые модели — и для меня было тяжелым шоком то, что я творил, что делал в течениt дня, в какой роли разговаривал с людьми. По факту я занимался не тем, чем нужно, лез не в свои зоны и этим демотивировал людей, раздавал непонятные поручения. В итоге нас колбасило несколько месяцев, но я принял решение не вмешиваться в процессы, которые не находятся в моей зоне ответственности. Это было очень тяжело, но постепенно все в голове пришло в порядок, а мышление перестроилось на другие рельсы.

Третий шаг. Мы изменили культуру коммуникаций в компании и перешли на некую фиксацию договоренностей. Потом постарались убрать говорунов, которые успешно продают себя, но сути в этом крайне мало.

Четвертый шаг. Мы начали «в цифре» фиксировать все действия, совершенные в рабочее время. Цифровая информация является хорошей базой для анализа и повышения эффективности работы.

Пятый шаг. Мы попытались оценить жизнь через время и сейчас проживаем этот этап. На что тратим свою жизнь, какие при этом выполняем роли и нужно ли такое количество ролей одному человеку, может ли он их вывезти? Если роли важны, но их никто не делает, то, может, назначить их выполнять кого-то другого?

Результат изменений

Намеченные нами изменения еще не закончены, но в итоге мы уже получили очень прозрачную систему управления, выстроенную на самоорганизации.

— У нас нет хаоса, у нас контролируется все, причем систему настроили сами сотрудники, а не консультант и не я как руководитель.

— В этой системе в любой момент можно посмотреть, кто что делает, любой может поставить задачу любому, это механизм привлечения активности.

— За счет трансформации и самоорганизации маржинальность компании за 2020 год возросла в 4 раза.

— Мы отказались от большого количества документов, оптимизировали большое количество бумаг и наши юрлица работают через электронный документооборот.

— После перехода на самоорганизацию мы вспомнили про клиента и начали заниматься клиентоориентированием. Если на начальном этапе NPS у нас составлял 22, а в среднем по рынку — 32, то уже 2019 год мы закрыли с показателем NPS 45 — просто потому, что начали работать с командой. На 2020 год ставили задачу увеличить NPS  до 50, а закрыли год с показателем 53. На 2021 год поставлена задача добиться повышения NPS до 60.

Что дальше?

Что такое карьера? Это параметры, навязанные нам внешним контуром: телевизором, общественным мнением, родителями, коллегами и т.д. — большая дорогая машина, квартира, высокая зарплата, потребление, показуха, то есть «мир простиблядства». Но я часто сталкивался с ситуацией, когда человек стал владельцем бизнеса, добился «сбычи всех мечт» и не знает, куда двигаться дальше, у него просто сносит крышу.

Именно поэтому мы пересмотрели приоритеты и сделали ставку на построение карьеры личности, любых систем, связанных с людьми. Мы со своими сотрудниками играем честно, раскрываем информацию о планах компании, о текущей ситуации в бизнесе, готовы помогать развиваться. Некоторые сотрудники принимают эти изменения, находят для себя новые роли и достигают в них новых высот. Горизонтальных перемещений в компании у нас довольно много. При этом у нас был достаточно большой выход из компании ключевых менеджеров, которые не приняли новую культуру, им было комфортнее работать в корпорации власти, а не в прозрачной системе, и они приняли решение об уходе.

Кроме того, мы продолжаем обмениваться опытом, наработками, экспертами с другими компаниями, так как даже в разных корпоративных культурах могут быть интересные находки, мы потом можем в том или ином виде внедрить их у себя.