Как избежать войнушек в компании и сплотить команду?

— Юлия, тренинги по фасилитации — это тренд 2019 года на рынке бизнес-образования Новосибирской области. А в чем суть этого стиля управления и чем обусловлен растущий к нему интерес?

— Фасилитация — это особый формат работы с командами. Она появилась в середине прошлого века как социальная фасилитация. Сегодня фасилитация все чаще и чаще используется в бизнесе, образовании, в сфере государственного управления.

Если говорить о том, чем вызван интерес к этому способу работы… Во-первых, фасилитация применяется тогда, когда руководителю становится недостаточно классических инструментов менеджмента, чтобы управлять коллективом и мотивировать его. Сегодня одна из самых популярных тем, особенно в сфере HR — это тема вовлеченности персонала. Как сделать так, чтобы у людей горели глаза, чтобы их не нужно было пинать, чтобы они хорошо работали, чувствовали себя частью бизнеса и разделяли его ценности? При решении этой задачи классические инструменты менеджмента не всегда приносят необходимый результат. А вот инструменты фасилитации помогают выстроить работу с командой таким образом, что люди вовлечены в процесс поиска идей, решений, их обсуждения, отбора, формирования плана действий, понимания и разделения ответственности. При этом важно понимать, что фасилитация не является панацеей и волшебной таблеткой. Фасилитация — как способ работы, как набор инструментов — хороша в определенных ситуациях и под конкретные задачи.

Вторую причину можно объяснить при помощи концепции о спиральной динамике (эта модель описывает логику развития личности, организации, страны, человечества). Сегодня растет процент компаний, которые прошли «красный» (работа бизнеса обеспечивается путем директивных методов, властных решений), «синий» (когда главенствует культура правил, процедур, регламентов и инструкций) и «оранжевый» (соревновательная культура, отличающаяся высокой результат-ориентированностью, внедрением KPI) уровни и находятся на подступах к «зеленому», когда главенствует культура согласия, а люди договариваются. Тут будут полезны иные инструменты управления, чем на предыдущих уровнях, я бы даже сказала, иной способ мышления лидеров. Поэтому ключевые компетенции лидеров и руководителей завязаны на фасилитирующее лидерство, о котором хорошо написал один из известных в мире фасилитаторов Пепе Нумми в книге «Руководство по фасилитирующему лидерству».

Именно эти две причины, на мой взгляд, ведут к росту популярности фасилитации.

— Почему растет количество бизнесов, которые приближаются к «зеленому» уровню спиральной динамики?

— Потому что бизнес, как и другие системы, растет и развивается. На смену одной культуре приходит другая. Если мы говорим про российский бизнес, который начинался в 90-00-х годах, то многие компании прошли «фиолетовый» и «красный» уровни. В какой-то момент начали прописывать бизнес-процессы, стали внедрять KPI, то есть росли логическим эволюционным путем. Сегодня многие компании живут на «оранжевом» уровне. По каким индикаторам это можно понять: высокая конкуренция внутри компании, амбициозные цели и задачи, главный приоритет отдается тому, что приносит результат и приводит к успеху. Это хорошая, правильная культура, у которой есть как свои достоинства, так и недостатки. Эмоциональное выгорание, усталость от гонки за рекордами, снижение командного духа, кросс-функциональные «войны», преобладание стратегии перетягивания одеяла — эти и другие последствия могут проявляться в рамках культуры успеха. Старожилы компании все чаще и чаще ностальгируют о прежних временах: «А помните, какими мы были сплоченными и дружными. Не то, что сейчас: каждый сам за себя». Эта ностальгия показывает, что в команде не хватает единения, тепла в отношениях. Тогда лидеры задумываются, как сделать, чтобы люди были не только единолично эффективны, но и стали сплоченной командой. Сегодня многие бизнесы находятся на этапе возникновения именно этой потребности.

— «Зеленый» уровень доступен бизнесу, который прошел эволюционно по всей спирали развития? Или можно перескочить ступеньки?

— По концепции спиральной динамики, и я с этим абсолютно согласна, перескочить через 1-2 уровня нельзя. Это как скачок из третьего класса младшей школы в 6-7 средней. Теоретически это можно сделать, но что при этом будет с человеком? Будет ли он понимать, что происходит, что ему делать с этими цифрами и буквами? Эволюция подразумевает, что нужно последовательно проходить этап за этапом.

Но ключевой момент заключается в том, что на следующий виток спирали ты забираешь с собой с предыдущего уровня то, что тебе позволяет быть сильнее. Поэтому культура «оранжевой» компании может содержать в себе элементы «синей», «красной» и «фиолетовой». Это нормально. Мало того, в одном бизнесе могут сочетаться разные культуры. Например, «синий» в бухгалтерии — это нормально, потому что там все четко прописано, регламентировано и стандартизировано. Другое дело, что когда руководитель это осознает, он понимает — между людьми из разных культур могут возникать конфликты, так как люди мыслят и говорят на разных языках, руководствуются разными ценностями. Основная задача лидера: помочь конструктивно решить эти конфликты, чтобы компания чувствовала себя хорошо и работала эффективно.

— Можете оценить, в какой отрасли больше всего компаний, достигших «зеленого» уровня, когда появляется интерес к фасилитации?

— Всевозможные IT-компании часто находятся на более высоких уровнях спирали. Они работают с использованием различных технологий: Agile-манифеста, Scrum-подхода, поэтому их руководители более охотно воспринимают фасилитацию. Если говорить о производственных компаниях, то там высок «фиолетово-красный» уровень, возможно, «синий». Свою роль играют региональные особенности, а также территориальная расположенность. Ближе к европейской части России будет больше компаний, находящихся на верхних уровнях спиральной динамики, ближе к Востоку — больше «фиолетово-красных». Конечно, многое зависит от лидера, который находится во главе компании. Если это продвинутый, прозападный человек, зараженный вирусом MBA, активно развивающийся и обучающийся, то он сознательно будет «толкать» вверх свой бизнес. Консервативный руководитель может долгое время работать на «красном» уровне и при этом тоже быть эффективным. Это не плохо и не хорошо — просто так есть.

— Вы уже работаете с новосибирскими компаниями. Какие ошибки встречаются при внедрении фасилитации?

— Один из классических примеров, когда очень «красный» лидер/руководитель пытается мимикрировать под «зеленого», создавать видимость демократии: «Ребята, давайте мы с вами подискутируем…». Но в результате командной работы, в процессе или в финале лидер говорит: «Вы пошли не в ту сторону, несете какой-то бред — мы так делать не будем! Все фигня — я это делать не буду!» По принципу: мы обсудили и я решил. В профессиональной среде это называется фасипуляцией. На мой взгляд, если вы «красный» по сути — продолжайте использовать методы, которые считаете эффективными. Фрагментарно можете применять инструменты фасилитации, но это будет больше похоже на игру. Ваша команда все равно будет понимать, что вы пытаетесь с ними делать. Да, они тоже могут играть в эту игру, но понимая, что происходит.

Вторая ошибка — неготовность руководителя услышать чужие мнения и решения. Лидерам/руководителям, желающим активно использовать фасилитацию в своей работе, очень важно научиться молчать, передавать инициативу своим сотрудникам. Почему? Как правило, руководитель — это опытный и умный человек, который много знает и умеет. И когда возникает сложная ситуация, у него почти всегда есть правильный ответ. Он стремится им поделиться со своей командой. Что в этом случае делают люди? Они послушно (или не очень) исполняют решение руководителя. Каждый раз они повторяют и повторяют эти действия — выполняют чужие решения. И перестают думать самостоятельно. А зачем? Ведь всегда есть кто-то умный, кто скажет: что и как делать. Так вот, если руководитель хочет, чтобы у него была команда думающих, инициативных, ответственных людей, ему важно вовлекать их в процесс поиска решений, их обдумывания, анализа, в конце концов, принятия. А для этого нужно как минимум отодвинуть на задний план свою «первую скрипку», чтобы сотрудники сами подумали, выразили свои мнения, поспорили. Это получается далеко не у всех руководителей и не сразу. А истинная фасилитация подразумевает, что голоса всех равны, нет более правильных и менее правильных точек зрения.

— А уже есть ситуации когда вам приходится отговаривать руководителей компании от использования фасилитации в управлении бизнесом?

— Нет. А зачем? Я, наоборот, говорю: пробуйте, развивайтесь. Трансформация и рост — это в любом случае хорошо, но необходимо осознавать, на каком уровне вы находитесь и ориентироваться на эту ситуацию. Выжимать из себя то, что вам не свойственно — можно, но это не очень правильно.

Впрочем, я хочу отметить, что большая часть руководителей наших новосибирских компаний, которые уже попробовали фасилитацию, оказались заражены этим вирусом в хорошем смысле слова. Сейчас в Новосибирске создан клуб фасилитаторов, где руководители-практики делятся опытом, кейсами и при помощи этого развивают свои компании.

Подготовила Юлия Данилова
Фото предоставлены героем публикации