«Не стоит пытаться расширяться на рынке, который убит низкой маржой»

Необходимо выходить в смежные сегменты.

Магазин «Универсам» на улице Ленина работает на рынке Новосибирска уже более 40 лет. Торговым оператором компании является ООО «Авангард». Ритейлер определяет свою нишу как «супермаркет с «изюминкой», с расширенным ассортиментом». «Универсам» первым в Новосибирске предоставил услугу круглосуточной доставки продуктов питания, товаров и готовых блюд через интернет-магазин — в 2010 году. За счет чего несетевой ритейлер сохраняет свое место на рынке и планирует дальнейшее расширение бизнеса?

Об этом на Новосибирском торговом форуме рассказал гендиректор ООО «Авангард» Александр Рекута.

Нюансы устойчивости

На самом деле, чтобы сохранять место на рынке, нужно постоянно делать одни и те же вещи — работать по так называемой системе day by day management. Это как на тренировке: пропустил занятие — потерял форму.

Основное преимущество региональных ритейлеров — в ассортименте и ассортиментной политике. Бороться с федеральными брендами по цене практически невозможно, но есть нюанс: нужно эффективно выстраивать взаимодействие на уровне дистрибьютор–местный ритейл, потому что сеть сначала убивает местную розницу, а потом атавизмом становится и дистрибьютор, так как сеть выходит на прямые контракты с производителем.

Конкурентным преимуществом регионалов является скорость реагирования на рыночную ситуацию. Сети могут согласовывать цены, матрицы, поставщиков 2-3 месяца, у нас — за счет того, что принятие решения менее бюрократично и плечо внутренних взаимодействий существенно короче — принятие решений быстрее, планограммы гибче и процесс в итоге ускорен. У наших менеджеров по закупу гораздо меньше ограничений, поэтому, когда сети еще согласуют цены, мы уже вовсю торгуем товаром.

Мы стараемся практически не пересекаться с сетями по ассортименту и для этого ведем постоянный мониторинг, формируем ассортимент, преимущественно за счет местных производителей и дистрибьюторов. Они являются нашими союзниками.

Классическая модель ценообразования выглядит следующим образом: «себестоимость + риск + норма прибыли =  цена», тогда товаром интересно торговать.  Крупный ритейл практически отошел от классики и зарабатывает не на товарах, а на бонусах, аренде и плате за листинг.

Мы работаем на своих, а не заемных деньгах и поэтому устойчиво держимся на рынке. Например, у нас длинные горизонты планирования по алкоголю, другим товарам, которые мы можем закупать задолго до сезона и по тем ценам, которые считаем приемлемыми.

Кроме того, мы понимаем, что только продаем товар, произведенный другими людьми, поэтому большое внимание уделяем качеству услуг. Мы считаем, что ритейл — это услуга: подбираем поставщика и товар, выстраиваем логистику от поставщика, осуществляем погрузку–разгрузку, упаковку–фасовку, выкладку и хранение с учетом индивидуальных особенностей и, собственно, отпуск товара. За счет качества услуги — стандарты общения с покупателем на кассе, за прилавком и т.д. — мы стараемся выделяться на рынке.

Практика показала, что можно успешно выделяться среди прочих игроков доставкой заказов с сайта. Мы были первыми на этом сегменте в Новосибирске, а сегодня в городе уже не менее 5 интернет-магазинов.

Еще один нюанс. В сетях сложно должным образом контролировать качество товара. Они принимают товары паллетами, и здесь заложены все риски, при этом ни одна сеть не фиксирует убыток, пытаясь продать товар в любом виде, в том числе за счет скидок. Мы тщательно контролируем каждую единицу продукции на входе и за счет этого минимизируем риски.

Немаловажна и работа с договорами. Мы всегда считаем, что договоры должны быть равнобедренными, то есть должна быть как пеня за просрочку платежа, так и за недопоставку товара, когда согласованная позиция выпала из ассортимента.

Мыльный пузырь

В целом я вижу уже сформировавшийся на рынке алгоритм: сначала сеть убивает несетевую розницу, потом местного дистрибьютора, так как переходит на распределительный центр, а следом приходит очередь региональных сетевых компаний. Эту ситуацию мы наблюдаем повсеместно.

При этом, если анализировать балансы торговых компаний, сделки слияния/поглощения, которые произошли в том числе и в нашем регионе, можно сказать, что наша розница неэффективна с точки зрения экономики. Розница забыла ключевое правило: нужно зарабатывать на товаре. Если проанализировать законодательство, то видно, что сети «отжимают» 5% с поставщика, и это четко регламентировано. Но если проанализировать балансы самих ритейлеров, то можно увидеть, что ни у одного торгового предприятия уже нет в балансе 5% рентабельности; то есть получается, что прибыль сети сегодня оплачивает производитель. О чем этого говорит? О том, что сами по себе розница и торговля в части продуктового ритейла неэффективны. Это мыльный пузырь, который держится на кредитных деньгах. Норма прибыли снижается, а наценка не соответствует рынку.

В целом же рынок Новосибирской области и РФ с рентабельностью ниже 5% можно назвать бомбой замедленного действия, так как его существование оплачивают банки и производители. Это также свидетельствует о том, что наша продовольственная стабильность находится на очень низком уровне, и как только этот мыльный пузырь схлопнется, последствия будут очевидны…

Вы только вдумайтесь, сетевики активно используют возмещение НДС за открытие новых магазинов. Если же они перестают расти, то будут вынуждены оплачивать НДС государству, то есть потеряют всю существующую норму прибыли. Ритейл сегодня — это братская могила с низкой маржой и ритейлеры сегодня живут только для того, чтобы «молотить» оборот.

Точки роста

В целом рынок супермаркетов сейчас становится крайне сложным, так как в него пошли федералы. Например, «Лента», которая ранее активно развивалась в сегменте гипермаркетов. У многих, в том числе федеральных ритейлеров, поменялись собственники, которые поняли, что при текущей долговой нагрузке и жутком демпинге формат супермаркетов становится более эффективным и позволяет более выгодно использовать их преимущества: сегодня он на 10% маржинальнее, чем гипермаркеты. За счет этого «Лента» пошла вперед. Формат гипермаркетов оптимизируют и другие игроки рынка. Например, MediaMarkt схлопнулся с METRO Cash and Carry. Но в целом сейчас на рынке любое развитие — это экстенсивный рост, интенсивный рост практически не наблюдается.

По нашим оценкам, в такой ситуации перспектив по расширению в Новосибирской области для регионального ритейла нет. Когда меня спрашивают — что делать, то я говорю: молитесь, чтобы рядом не открылся федерал, который загонит вас в братскую могилу. Пытайтесь удержаться на рынке на уровне договоров, качества обслуживания, привлекать местных поставщиков и эффективно работайте с местными дистрибьюторами.

Что касается нас, то мы нашли иную нишу. У нас активно растет торговля по каталогам в районах Крайнего Севера. Это рынки, где нет конкуренции, либо она низкая, и поэтому существует маржинальность. В целом для нас это стратегическая задача: не пытаться расширяться на рынке, который убит низкой маржой, а выходить на смежные сегменты.

Подготовила Юлия Данилова

Фото: автора