По российским меркам, «Левобережный» — банк-долгожитель

Созданный ещё на заре становления отечественной банковской системы, «Левобережный», несмотря на все кризисы, продолжает развиваться: наращивать показатели своего бизнеса, увеличивать клиентскую базу, получать высокие оценки отечественных и зарубежных рейтинговых агентств. О прошлом, настоящем и будущем Банка «Левобережный» рассказывают президент банка Надежда Иващенко и генеральный директор Владимир Шапоренко.

— Скоро Банку «Левобережный» исполнится 25 лет. А как всё начиналось? «Детство» вашей кредитной организации пришлось на сложное постперестроечное время…

— Надежда Иващенко: История Банка «Левобережный» началась с 4 января 1989 года после принятия решения областным управлением «Жилсоцбанка» и изданием приказа о создании отделения «Жилсоцбанка» на левом берегу Новосибирска, специализирующегося на обслуживании торговых, транспортных предприятий, структур по бытовому обслуживанию населения и производства ТНП Левобережья. Тогда и было передано во вновь созданное Левобережное отделение «Жилсоцбанка» 280 отраслевых структур, полное банковское обслуживание которых планировалось поручить 34 банковским специалистам.

Мы заняли помещение площадью 647,4 м2, расположенное по адресу Титова, 44 в Ленинском районе. До этого там было Ленинское отделение Госбанка, затем Ленинский Промстройбанк, а уже потом наше Левобережное отделение «Жилсоцбанка». Конец 80-х — начало 90-х — это сложное время, когда в Советском Союзе, а затем в России началась путём проб и ошибок реформа и становление банковской системы, формирование нормативной и законодательной базы регулирования деятельности банков. Это сейчас на каждый «шаг» банка есть регламентирующие его нормативные документы и федеральные законы, которые мы обязаны соблюдать, а раньше всё было по-другому — многое мы делали с нуля: сами разрабатывали нормативы и правила, методики оценки хозяйственно-финансовой деятельности клиентов и рисков невозврата предоставленных заёмных средств, определяли процентные ставки. У меня есть своего рода раритет — книга, в которую я записывала решения по выдаче кредитов клиентам банка с 1993 года. По нынешним меркам, ставки были космическими — от 150 до 260 % годовых, а за просрочку — более 300 % годовых и сроки были короткие — максимум на полгода. Но люди брали займы и возвращали. Многие из наших первых клиентов работают на рынке до сих пор и выросли из частных предпринимателей в крупные холдинги федерального масштаба. В целом в то время на производственные цели кредиты практически не брали. В основном в нашем банке, как специализированном, брали на торговлю: закупали бытовую технику, одежду, обувь, машины. Если помните, это было время тотального дефицита. Кто-то на волне приватизации выкупал помещения. Займы брали на создание кафе, ресторанов, где деньги быстро оборачивались.

— Кто был вашим первым клиентом?

— Надежда Иващенко: Это была клиентура «Жилцосбанка». Например, ГУМ «Россия», «Хозмебельторг», «Текстильшвейобувьторг», продторги и автопредприятия Левобережья, заводы «Дормаш», «Авторемонт», завод металлоизделий» и завод металлоконструкций, химчистка «Чайка» и т.д.

А если говорить далее об истории банка, то в декабре 1990 года, когда после специализации была объявлена всеобщая коммерциализация кредитных организаций, пять наших клиентов — «Хозмебельторг», «Текстильторг», фирма «Берёзка», МНТК «Микрохирургия глаза» и НЭТИ — своими фондами экономического стимулирования обеспечили нам создание уставного капитала, и 17 января 1991 года государственный банк СССР зарегистрировал устав ООО Коммерческого банка «Левобережный». Таким образом, мы стали самостоятельным коммерческим кредитным учреждением.

— Можете выделить основные этапы в дальнейшей истории развития банка?

— Надежда Иващенко: Я бы выделила несколько этапов. В 1993 году на федеральном уровне было принято решение о создании в России сети социальных банков, которые могли бы обслуживать счета пенсионного фонда на территории субъектов федерации и использовать неснижаемый остаток этих средств для поддержки и стимулирования экономики страны. Для нас было важным этапом в развитии то, что мы вошли в эту систему. В августе 1993 года председателем Совета директоров банка стал управляющий Пенсионного фонда Новосибирской области Николай Андреевич Титенко, а в уставный капитал вошли средства пенсионных фондов Томской и Кемеровской областей, а также Алтайского края. В результате в наименовании нашего банка появилось очень значимое для нас слово «социальный»—Новосибирский социальный коммерческий банк «Левобережный». Счета пенсионного фонда находились в нашем банке вплоть до 2004 года, после чего они централизованно были переведены в РКЦ, а доли в уставном фонде — реализованы.

Следующий этап в развитии банка — приход в качестве акционера администрации Новосибирской области и аффилированных с ней структур: Аэропорт «Толмачево», «Новосибирская топливная корпорация», «Новосибирская продовольственная корпорация» и другие. Это был 1996 год, когда по ходатайству администрации Новосибирской области, которую в то время возглавлял Муха Виталий Петрович, Советом депутатов Новосибирской области было принято решение о внесении в уставный капитал банка 10 млн рублей, и таким образом мы получили новых участников банка и возможности дальнейшего развития. Нас очень тщательно проверяли — и кредитные портфели, и структуру банка и руководство — и в результате пришли к выводу, что наш банк «удивительно чистый».

В 1999 году мы стали акционерным обществом, а в 2000 году новосибирский губернатор Виктор Александрович Толоконский поставил задачу о создании на территории районов области подразделений банка для своевременной выплаты заработной платы работникам бюджетной сферы в районах области и ускорения исполнения платежей из областного бюджета (иногда за счёт кредитных ресурсов банка) до районной администрации для обеспечения функционирования районов. Так началась наша экспансия на территории области. Сначала это было одно рабочее место в каждом районе области, потом советом директоров банка в 2001 году было дано задание сравлению банка создать полноценные допофисы с комплексом расчётно-кассового обслуживания в каждом районе области. С 2002-го по 2004-й год мы создали в каждом районе, кроме Северного, дополнительные офисы банка, которые первоначально выполняли задачу по своевременной выплате зарплаты работникам бюджетной сферы через карты банка для оперативного исполнения платежей из областного бюджета в районные центры, а потом предоставляли все наши банковские услуги физическим и юридическим лицам. Сегодня у нас 35 полноценных подразделений, которые активно работают на территории районов НСО и предоставляют весь спектр банковских услуг — денежные переводы, приём вкладов, кредитование бизнеса и муниципальных образований территорий НСО, приём коммунальных платежей и другие. В районах развита банкоматная и терминальная сеть для того, чтобы люди не ездили в райцентр, а получали наличные средства и осуществляли необходимые операции в местах проживания.

Экспансия в районы области – важный для банка этап. Я считаю, что когда начала работать сеть допофисов, когда они стали оказывать полный комплекс банковских услуг на территории районов, когда профессиональный уровень работников и технические возможности стали таковыми, что мы смогли полноценно обслуживать юрлиц, физлиц и органы власти – это и был тот момент капитализации банка, когда мы поняли, что состоялись. Мы осознали, что у нас хорошие перспективы, нам нужно дальнейшее развитие и для этого необходимо увеличивать уставный капитал. Это был 2005 год.

— Как действующие акционеры банка в 2005 году восприняли ваше предложение об увеличении уставного капитала? Сложно ли в то время было найти партнёра на рынке?

— Надежда Иващенко: Для дальнейшего развития банка необходимо было увеличение уставного капитала. Таковы были требования Центрального банка. Поэтому правлением банка была сформулирована с подробным профессиональным обоснованием просьба совету директоров о том, чтобы область внесла в уставный капитал банка хотя бы 50 млн рублей, чтобы мы могли дальше развиваться, увеличивать объёмы кредитования, разрабатывать и внедрять новые технологии, новые услуги и продукты для жителей области: потребительское и ипотечное кредитование физических лиц и другие. Но нам сказали, что при наличии дефицита бюджета области глава региона не может выходить в Облсовет и просить средства на эти цели, поэтому нам нужно искать инвестора, который смог бы дать путём инвестиций в уставный капитал дальнейшее развитие банку. В 2007 году состоялись переговоры с собственниками владивостокского «Примсоцбанка», в ходе которых была достигнута договорённость о том, что при продаже на аукционе пакета акций администрации области одним из покупателей выступят акционеры «Примсоцбанка». Что и произошло в 2008 году.

— Можете оглянуться назад и оценить правильность принятого решения?

— Надежда Иващенко: Это был очень серьёзный и ответственный шаг, и, думаю, правильное решение, так как была сохранена команда профессионалов нашего банка, его имя, цели и задачи. «Примсоцбанк» и Банк «Левобережный» были из одной сети социальных банков. Мы понимали друг друга: с чего начинали, как работали, приоритеты деятельности.

В 2008-м новые собственники внесли взнос в уставный капитал, что дало возможность дальнейшему развитию банка, внедрению новых банковских технологий, появились современные розничные продукты, ипотека, новые услуги для юрлиц и малого бизнеса. Сегодня мы продуктивно работаем с нашими партнёрами, обмениваемся идеями и технологиями. Между нами даже возник соревновательный дух — у кого лучше сервисы, процессы, продукты и т.д. Это стимулирует и помогает в работе.

Сегодня более 80 % акций банка принадлежит структурам, аффилированным с собственниками «Примсоцбанка», 10 % — иностранным инвесторам. В числе собственников остались прежние акционеры — юрлица и физлица, в том числе работники банка.

— Какие проекты удавалось решать на территории в рамках работы в сети социальных банков? Какой вклад в то время вы внесли в развитие экономики Новосибирской области?

— Надежда Иващенко: Мы кредитовали кассовый разрыв бюджета для своевременной выплаты заработной платы работникам бюджетной сферы области, на сезонные расходы по подготовке районов к посевной и уборочной страде, на оплату расходов, связанных с подготовкой областных районов к зиме, и так далее. Кредитование субъекта федерации очень трудоёмкий процесс, для выполнения этой работы в банке были подготовлены специалисты и создано небольшое подразделение.

Работа с Пенсионным фондом тоже требовала отдельного внимания, специальной подготовки работников банка. Совместно с Отделением пенсионного фонда по НСО была проведена большая работа по созданию технологий обслуживания счетов ПФР. Этой работой также занималось отдельное подразделение банка. За остатки по счетам Пенсионного фонда области мы платили большие деньги, ставки утверждались ежеквартально Пенсионным фондом РФ, и эти деньги шли на социальную поддержку и материальную помощь: пенсионерам, инвалидам, на ремонт детских домов, домов инвалидов, санаториев. Плюс 3% от прибыли после налогообложения банк оставлял как фонд соцподдержки, и эта сумма тоже шла на решение важных социальных задач Новосибирской области — на те цели, на которые не хватало средств регионального бюджета. На тот момент это были серьёзные деньги и существенная помощь, так как был дефицит бюджета, а эти средства можно было открыто использовать на решение возникающих проблем. Мы занимались кредитованием тех предприятий, которые были перспективны и давали хорошую налогооблагаемую базу для формирования бюджета. В их список входили такие известные новосибирские предприятия, как «Сибсельмаш», «Сибтекстильмаш», «Новосибирский металлургический завод имени Кузьмина». Мы участвовали в кредитовании областных проектов по созданию тепличного хозяйства в области, новых технологий в области экономии электроэнергии, топлива и т.д. Наш совет директоров курировал всю кредитную и коммерческую политику банка, перспективы развития важных для территории отраслей и участие в этих проектах банка.

— Каким вы видите вклад банка в развитие регионов Сибирского федерального округа? С какими показателями банк подходит к своему 25-летию?

— Надежда Иващенко: Наша деятельность все эти годы, непростые и для России, и для банковской системы, была направлена на развитие экономики региона, повышение доступности банковских услуг для физических и юридических лиц, поддержку и развитие субъектов малого и среднего предпринимательства. Было успешно реализовано немало социальных проектов. Этот вектор практически не изменился со временем, кроме того, мы по-прежнему поддерживаем спорт, культуру, социальную сферу и сферу здравоохранения, ну и, конечно, субъекты малого и среднего бизнеса и население СФО.

— Владимир Шапоренко: Сегодня по разным рейтингам мы находимся в ТОП-100 банков РФ. В целом я оцениваю, что наши текущие результаты — качественные показатели, рейтинги российских и международных агентств, оценки Центробанка по отношению к Банку «Левобережный» — очень достойные.

— Можете рассказать о динамике Вашего кредитного, депозитного портфеля в 2015 году?

— Владимир Шапоренко: Сегодня больше половины нашего бизнеса строится на рознице. Исторически у нас в портфеле большой объём зарплатных проектов – в рамках таких программ мы сотрудничаем с почти 4 000 компаниями, почти 450 тысяч вкладчиков доверяют нам свои сбережения. Всех наших зарплатников мы любим, ценим и считаем, что это самая качественная аудитория и самый лучший клиент, за которого нужно бороться. На этой стратегии мы в последнее время выстраивали все наши розничные продукты. Для всех наших зарплатников существуют преференции по кредитам, вкладам.

— Работает ли ваш банк с компаниями малого бизнеса?

— Владимир Шапоренко: Малый бизнес — это наша основная клиентская база и наш сегмент, с которым мы плотно работаем. Кредитовать крупные федеральные компании, у которых существует потребность в миллиардных кредитах, нам достаточно сложно. Мы можем выдать кредит максимум в размере 1 млрд рублей, но этого не делаем, так как для нас это означает очень большие риски на одного заёмщика. Мы предпочитаем «потолок кредита» в 300 млн рублей в одни руки, и это позволяет нам диверсифицировать риски по кредитному портфелю.

Если брать по московским меркам, то для федеральных банков весь наш кредитный портфель — это малый бизнес. По нашим критериям, к малому бизнесу относится кредитование проектов до 20 млн рублей. Средний кредит в этом сегменте составляет около 5 млн рублей. Сумма небольшая, но учитывая, что центр принятия решений у нас находится в Новосибирске, все технологии по продуктам мы создаём самостоятельно, и наши специалисты на всё это заточены, то мы лучше чувствуем потребности малого бизнеса, понимаем, где ему можно и нужно помогать, причём не только финансово, но и в плане консультаций, обучения, формирования и повышения уровня финансового менеджмента. Малому бизнесу сегодня есть над чем работать.

Кроме собственных программ кредитования, мы работаем с партнёрами в рамках государственной программы поддержки малого и среднего бизнеса: у нас налажена работа с фондами поддержки субъектов МСП в разных регионах Сибирского федерального округа, также мы кредитуем с помощью льготных финансовых ресурсов МСП Банка, входящего в группу Внешэкономбанка.

— Можете рассказать о планах развития банка? Учитывались ли в ней текущие события и как вы корректируете планы в связи с ситуацией в экономике?

— Владимир Шапоренко: Стратегия банка разрабатывается совместно с учредителями, акционерами, ключевыми специалистами. В 2013 году мы утвердили стратегию на 2014-2016 года. В её разработке активно участвовало около 60 специалистов банка и председатель совета директоров Дмитрий Борисович Яровой.

Сегодня, несмотря на экономические и геополитические сложности, стратегический план и те задачи, которые мы поставили, сохраняются, но бюджетирование мы ведём «в горизонте» один год. Каждый год делаем оценку текущего года, прогнозируем, как его заканчивать и возвращаемся к годовому плану. В 2016 году будем работать так же. Напомню, российский бюджет так же перешёл на ежегодное планирование, а мы сегодня очень зависим от ситуации в экономике РФ.

— Какие показатели в своём стратегическом плане вы определили как наиболее значимые?

— Владимир Шапоренко: Их немного, но они не зависят от того, какими темпами развивается банк, и сохраняются. Например, это увеличение доли предоставления дистанционных банковских услуг. В этой части банк продолжает заниматься разработкой новых технологий, улучшением наших бизнес-процессов. Весь тренд по банковским услугам сегодня в принципе уходит в «дистанцию», и мы к этому стремимся. В нашей стратегии одной из целей является увеличение доли дистанционного банковского обслуживания. Всё больше клиентов, в том числе пенсионеров, пользуется банковскими картами, терминалами, онлайн-сервисами и мобильными телефонами для осуществления банковских операций. Это приводит к тому, что всё меньше людей будет обращаться в сами офисы. Скорее всего, в перспективе, человек будет приходить в офис банка один раз, чтобы его идентифицировали, он получил электронные ключи, а дальше он будет осуществлять все операции через дистанционные банковские продукты, Интернет. В эту сторону движется весь мир.

Другая наша задача связана с увеличением доли комиссионных доходов. Она сложная, так как сегодня любые банковские доходы, связанные с получением процентов, сопряжены с тем, что требуется наличие собственного капитала банка и существует ограничение в части увеличения активных операций по получению процентных доходов.

Ещё одна наша стратегическая задача — к концу 2016 года более 60 % персонала банка должны иметь стаж работы в банке свыше трёх лет. В связи с этим проводится огромная работа, направленная на формирование корпоративной культуры и укрепление корпоративного духа, повышение мотивации сотрудников и уровня их профессиональных компетенций. Кроме того, мы поставили задачу за три года повысить производительность труда на 30 % — сегодня мы можем отцифровывать многие бизнес-процессы и определять, сколько люди тратят времени на выполнение операций, что позволяет оптимизировать работу сотрудников.

Фото: пресс-служба банка