Современное бизнес-образование: Лидер бизнеса. Период созревания

Лидер, а не босс

Формат бизнес-завтрака в исполнении «Харизмы» перерос рамки тусовочно-коллегиального мероприятия. И релакс-составляющая там уравновешена образовательным компонентом. Не стал исключением и первый бизнес-завтрак года.

Весомость теме придавала личность спикера: генеральный директор исследовательской компании «Делфи» Евгения Климанова 20 лет наблюдала за лидерами бизнеса, собирала копилку лучших практик и ярких ошибок.

В изложении темы Евгения принципиально использует именно слово «лидер» (лидер проекта, лидер бизнеса), а не «руководитель» или «босс». Поскольку именно это понятие более многомерно и более стереоскопично. Лидер — это ведь не только административный статус, но и сумма личностных качеств. На личностных качествах и была сделана аналитическая пауза.

Да, сама фраза «зрелость лидера» звучит словно тема какого-то сугубо гуманитарного семинара. Но ее актуализация пришла именно из бизнеса, из сфер, не склонных к отвлеченному умствованию. Оттуда, где все наблюдаемо, исчислимо и подучетно.

— Эта тема стала актуальной, поскольку основные наработки по менеджменту были созданы в начале 20 века и были ориентированы на контроль и мотивацию людей с минимальным образованием — неполным средним или вообще начальным, — поясняет Евгения Климанова. — Сейчас когнитивный типаж сотрудника радикально изменился, эти приемы уже не работают, они стали архаичными. Их никто не отменял, но полагаться лишь на них уже нельзя.

По мнению Евгении Климановой, сейчас целевой ориентир подготовки менеджеров — универсал, человек с огромным горизонтом восприятия. Воспитание таких людей требует другого подхода. Примечательно, что зрелость в данном случае не имеет никаких демографических коннотаций. Эйджизм и рубеж поколений тут не причем.

— Важен внутренний возраст, а не паспортный, — подчеркнула Евгения Климанова. — Зрелость лидера — это понятие не возрастное, а ментальное. Зрелость лидера — это умение работать с талантливыми и сильными сотрудниками. И умение прощать им несовершенства темперамента. Зрелая личность — тот, кто умеет принимать-понимать и себя, и других. Это так называемый архетип садовника. Он знает, кому нужно солнце, а кому — тень и полив.

Ставка на «само-». Но без перегибов

Гости бизнес-завтрака, вовлеченные Евгенией в аналитический диалог, чертами зрелого лидера назвали целостность характера, уверенность, умение общаться на равных, умение принимать решения и признавать свои ошибки. Умение слышать свою команду и видеть на перспективу. Разумно развитый «родительский инстинкт». Умение отличать свою экспертность, чтобы учиться новому. И, разумеется, пассионарность и запас эмоциональной энергии.

Терпимость к личностным нюансам талантливых сотрудников Евгения Климанова назвала очень важным лидерским качествам.

— Талант и образцовый профессионал — разные понятия, — констатировала она. — Одаренный сотрудник может быть неудобным и не вписываться в архетип «правильного кадра». Есть амбициозные и талантливые люди, которыми трудно управлять. И их поступки порой странны в контексте канона. Но зрелый лидер всегда разбирается, почему человек это сделал, и не отсекает его фильтром обструкции.

По мнению Евгении Климановой, в правильно организованном проекте значительная доля «воспитательной работы» перепоручается даже не конкретной личности, а среде. Сумме факторов, образующих правильный контекст. Лидер проекта в такой правильной среде счастливо избегает изнуряющей роли «детсадовской воспитательницы».

— Я видела случаи, когда глава компании с многомиллионным оборотом большую часть времени занимается разбором конфликтов сотрудников, — вспоминает Евгения. — И, конечно, это занятие далеко от полновесно результативного лидерства. Мой идеал — среда «само-»: самомотивация, саморазвитие, самоконтроль. По большому счету талант развивается сам, под воздействием условий и начального импульса. Компании сейчас конкурируют своими средами развития: корпоративной культурой, обстановкой, психологическим климатом.

При этом Евгения Климанова особо подчеркнула, что «само-среда» не должна быть формально-показным конструктом, введенным по зову моды. Контексты ее действия должны быть, во-первых, наблюдаемыми, во-вторых, функционально-результативными. И, наконец, органично-ненасильственными. Например, самоконтроль (личный и коллегиальный, в рамках команды) действенно внедряется в теме «безлимитная мобильная связь». Да, поначалу кто-то из впечатлительных сотрудников забудется и накачает на свой смартфон сериалов на внушительную сумму. Зато наглядность этого эпикфейла даст воспитательный эффект именно в плоскости самоконтроля. А фактор ненасильственной органики нагляднее всего действует в теме саморазвития — во всем, что касается книжных клубов, киноклубов, культпоходов — всех форматов, введенных для «духовного роста» персонала. Необходимость этого саморазвития должна быть реально осмыслена сотрудниками, в противном случае результатом будет «агрессивное подчинение». Например, принудительно сидящий на просмотре «Андрея Рублева» менеджер, с мыслями о ребенке, изнывающем в детском саду, — это убийственная пробоина в теме саморазвития сотрудников. Отличный способ воспитать антилояльность и удобрить гроздья гнева.

Риски в нюансах

Самым рисковым навыком зрелого лидера Евгения Климанова признает чуткость и уважительность. Ибо эти навыки легко спутать с демонстративными ритуалами.

— Слушать команду — это пожелание-идеал, — поясняет Евгения. — Но реального времени на общение «по душам» может быть очень мало. Выслушивание может получиться формальным. Человек вполне может рассмотреть равнодушие к себе за маской формального почтения. В одной и той же среде возможно и изысканное ритуальное уважение, и полное неуважение в делах, в бытовых аспектах.

Например, босс-сова, проводящий планерки в 17-18 часов — неуважение «в реале». Разделение столов на ужине после совместного тренинга — тоже все единение коту под хвост. Кулер, стоящий в переговорной (люди не могут часами попить воды, если переговорная занята боссом и его визави), — тоже неуважение. И восторг от «новой игрушки» применительно к новому сотруднику (остальная часть коллектива временно поблекла и забылась на фоне новичка) — тоже из сферы антиэффектов.

— Как вы в компании говорите о людях, которые нормально уволились? — риторически вопрошает Евгения. — Это тоже показатель того, насколько реальна в этой среде атмосфера уважения. Уволившиеся — это огромный ресурс. Что вы говорите в спину ушедшим людям — это очень показательно. И, конечно, не должно быть релятивизма и множественных стандартов. Корпоративные ценности должны быть реально исполняемыми всеми членами команды. Например, если используете «серые» схемы, то не пишите «честность» в список ценностей. Детально рассказывайте, что является смертным грехом в компании. Но их не должно быть больше трех.

По мнению Евгении, избыточное нагромождение правил, запретов и канонов всегда дает именно обратный результат — ритуализированное поведение, цинизм и работу на сугубо внешний эффект.

Евгения Климанова подчеркнула, что у зрелого руководителя должен быть арсенал решений и реакций для ситуативных моделей. Например, должна быть проработана процедура корректного непринятия «невыносимо талантливой работы». Типичность этой ситуации нарастает буквально на глазах, по ходу смены поколений: «зеты» и «зумеры» очень травматичны. Они любую критику своей работы воспринимают как процесс увольнения. И навык корректного, несентиментального отказа — обязательный в эмоциональном арсенале лидера проекта.

И, наконец, важнейшим навыком, важнейшим критерием лидерской зрелости Евгения Климанова назвала обменную открытость руководителя.

— Многие руководители не делятся с сотрудниками своей системой координат, делегируя задачи и потребности, а потом удивляются нерезультативности, — резюмирует Евгения. — Потому если хотите, чтобы сотрудник эффективно вас разгрузил, чтобы реально взял на себя часть ваших миссий, не бойтесь делиться с ним свои опытом, своими лайфхаками, наработками. Умение отдавать самую функциональную долю своего опыта — это качество полновесно зрелого лидера. Знак той зрелости, которая не в паспорте.