В Новосибирске мы тестируем «пилот» оптового продовольственного маркетплейса

Этому будет способствовать и активный переход в онлайн компаний, занимающихся оптовой торговлей продовольствием. Об этом, а также о нюансах новых торговых площадок Infopro54 рассказал генеральный директор ООО «РусАгроМаркет-Холдинг» Богдан Григорьев.

Первые шаги

— Богдан, какие тренды, на ваш взгляд, появились на рынке оптовой онлайн-торговли и маркетплейсов в 2020-2021 годах?

— Ключевые тренды, которые мы сейчас видим на этом рынке, в первую очередь, были спровоцированы пандемией. Тренды, которые создавались в 2020 году, в 2021-м приобрели совершенно новую скорость. Все то, что мы ранее видели в e-commerce в Москве и Санкт-Петербурге, сейчас есть практически во всех городах-миллионниках России. В Новосибирске уже есть «Сбермаркет» и «Самокат», ждем выхода «Ozon-экспресс» и «Яндекс.Лавки», других компаний.

На сегодняшний день в Новосибирске уровень активных онлайн-пользователей именно в e-commerce оценивается в 30-40%.

Я уверен, что к 2024-2025 году это будет уже 70-80% по всем миллионникам, а в Москве — на уровне 80-90%. Я говорю про продовольственный рынок B2C, который представляют все имеющиеся на сегодняшний день платформы.

В продовольственном сегменте B2B мы пока формирования такой платформы не наблюдаем. За последние 5-7 лет было много попыток их создать, но полноценного развития такие площадки не получали.

— С чем это связано?

— Во-первых, из-за отсутствия привязки к правильной инфраструктуре фулфилмента: сбор заказа от поставщиков, формирование и развоз заказов. B2C — это курьерская служба, небольшие заказы и курьеры с рюкзаками на плечах. В B2B другая логистика и другие риски, потому что «Газель»/фура с испорченной или не той продукцией — это уже ущерб в миллионы рублей. Без привязки к правильной логистике и развитой инфраструктуры для B2B развитие такой платформы невозможно.

Сейчас мы видим прецедент — это проект Сбера «На полке». Но это в первую очередь мелкооптовый B2B-сегмент упакованной, готовой индустриальной продукции: молоко, мясо, колбасы. То есть какие-то истории, далекие от fresh-продукции (овощей и фруктов).

Недавно была анонсирована коллаборация «Фудсити» и Wildberries. В перспективе это может быть интересный прецедент, так как «Фудсити» — сегодня основная всероссийская площадка, с точки зрения fresh-продукции. Через этот объект снабжаются все регионы до Уральских гор, частично продукция попадает и в Сибирь. А Wildberries — один из крупнейших маркетплейсов, и будет очень интересно понаблюдать за развитием их сотрудничества.

— Какие риски в этом сотрудничестве вы видите?

— Один из основных рисков — логистика. Из анонса видно, что логистика в этом партнерстве остается за самими поставщиками товаров. Для меня это кот в мешке. Если каждый станет отдельно возить, то это будет крайне рискованно для репутации обеих компаний, в первую очередь для Wildberries. Не исключаю, что в итоге будет предложено какое-то решение с унифицированным логистом или логистами, которые авторизованы Wildberries и которым аутсорсят свои задачи поставщики, потому что поставщикам, присутствующим на «Фудсити», делегировать логистику может быть крайне рискованно.

Но главное, что такие партнерства все-таки появляются. Не все они быстро смогут стать успешными, но в этом есть залог развития рынка, его возможность выйти на новый уровень. Как не крути, но оптовая торговля овощами и фруктами в нашей стране сегодня, к сожалению, находится в весьма устаревшем состоянии. В 2021 году, когда у всех есть гаджеты, телефоны, мы говорим про цифровизацию, в большинстве городов России, кроме Москвы, оптовая торговля овощами и фруктами в жару и мороз происходит на асфальтовых площадках, в антисанитарных условиях, без кассового оборудования, торгуют в меру серым товаром, который не всегда понятно откуда приехал… Это грустно. С учетом того, что оптовой торговлей лет 30 никто, по сути, не занимался, цифровизация — этот тот инструмент, что позволит перешагнуть сразу через несколько этапов и попробовать перевести и B2B-сегмент в онлайн. Но это целый путь, мы видим, что это крайне непросто, нужно учесть множество нюансов и рисков, чтобы все реализовать правильно.

Разделить риски

— Если взять территорию за Уралом — насколько развита инфраструктура по логистике, цифровым сервисам для сегмента B2B?

— Разделим вопрос инфраструктуры на две части: физическую/логистическую и — IT.

Если говорить про логистическую, то с точки зрения складов и холодильников/морозильников ситуация постепенно улучшается, но в первую очередь для крупных игроков: федеральных сетей, производителей и переработчиков. Для компаний меньшего формата, МСБ доступ к такой инфраструктуре все еще крайне ограничен, они работают на мощностях старых советских хладокомбинатов.

Если говорить про Новосибирск, то сегодня единственной площадкой, которая предоставляет качественный холод (кроме нас), является ГК «КРЭС». Остальные — это в основном холодильники моноигроков. Для развития маркетплейсов в B2B формате необходимо большое количество качественной инфраструктуры. Ozon, «Яндекс», Wildberries, «Сберлогистика»/«Сбермаркет» в перспективе смогут сами построить склады под свои нужды. Сейчас чаще всего они строят площадки под непродовольственный сегмент, холодильников и морозильников пока мало. Хотя, по моей информации, к 2025 году «Сберлогистика» планирует создать на территории России до 2,5 млн кв. м складов (в первую очередь сухих, но в том числе и холодных/морозильных). Не исключено, что такие планы есть у других игроков рынка.

Что касается транспортной логистики, то 2-3 года назад, перед запуском проекта в Новосибирске, у меня были опасения, что в Сибири нам будет не хватать мелко- и средне-тоннажного транспорта с рефрижераторами. Сегодня этот сегмент в округе более-менее закрыт. Есть потребность в большем количестве автомобилей, в обновлении автопарка, но сегодня мы свои задачи по доставке продукции по Новосибирску, Томску, Кемерово и Барнаулу закрываем на аутсорсинге, довольны сотрудничеством и потребности в покупке собственного автотранспорта у нас пока нет.

Если говорить про IT-инфраструктуру, то нужно сказать, что со стороны самих маркетплейсов инфраструктура не совсем готова под B2B-сегмент. Она заточена под B2C, но не думаю, что будут какие-то большие проблемы дописать ее и привязать к новому сегменту.

— Какие риски вы видите при построении отношений между участниками на B2B-маркетплейсах?

— Основной нюанс — финансово-юридическое взаимодействие и разделение рисков. В B2C-сегменте, если хозяйке пришли некачественные 5 кг яблок, она может вернуть их поставщику, и тот спишет их в издержки. В B2B, когда приходит некачественная паллета продукции, это издержки в сотни тысяч, а то и миллионов рублей, который списывать очень дорого. В первую очередь поставщикам нужно будет прорабатывать и подписывать решения по страхованию, разделению рисков, а также по привлечению факторинга. Если на рынке B2C оплата спотовая или «до отправки», то весь рынок B2B работает по отсрочке: от 1-2 недель по овощам и фруктам, до 60 дней по другим категориям. В эту цепочку придется встраиваться.

Пока — не мешать

— Вы говорите о том, что рынок оптовых маркетплейсов только формируется. Кто, на ваш взгляд, должен разрабатывать правила игры на этом рынке?

— Если мы хотим добиться результата, то к этой работе на нынешнем этапе не стоит привлекать Минпромторг РФ и Госдуму. Лучше, если они будут смотреть на развитие рынка и постфактум вводить какую-то помощь в защите поставщиков, как это было в «законе о торговле». Хотя до сих пор ведутся баталии: кого же все-таки этот закон защищает? На мой взгляд, разработка всей нормативной документации, по сути, сейчас лежит на плечах самих маркетплейсов. Возможно, имеет смысл решать все возникающие вопросы в режиме самоуправления, в рамках союзов и ассоциаций. Но это перспективы. Сейчас каждая компания решает все возникающие вопросы отдельно, так как рынок находится в зачаточном состоянии в плане устоявшихся взаимоотношений поставщиков и покупателей. До того, как начнут формироваться единые практики и возникнет необходимость решать задачи совместно, пройдут еще 2-5 лет.

На мой взгляд, то, что сейчас каждый маркетплейс движется самостоятельно, — неплохо. Мы пробуем разные технологии, находимся в здоровой конкуренции, анализируем, какие решения лучше, быстрее и правильнее воспринимаются рынком.

Тут стоит вспомнить опыт Китая и Alibaba, а именно то, что мы видели год назад: скандальное взаимодействие госорганов с компанией. Через 15-20 лет успешного развития компании, когда государство наблюдало за ее работой и на всех досках почета ставило ее в пример как передовика, когда Alibaba развивала рынок, вывела китайский онлайн-сегмент и e-commerce, и мировой e-commerce на совершенно новый уровень, а потом вдруг государство решило, что компания приняла на себя слишком большой риск. Одним из толчков стало то, что в сегменте fresh-продукции B2B пошли банкротства малых и средних компаний, пострадало большое количество ИП, а это высокий социальный риск. Когда крупные компании-маркетплейсы начинают управлять рынком и даже где-то им манипулировать, намеренно или нет, то это риски. Мы к этому тоже придем, но в нашем случае чем позже, тем лучше. К сожалению, опыт взаимодействия рынка с государством у нас специфический, тем более в торговле, e-commerce, интернете. Сначала сегменту нужно дать развиться, потом подрегулировать. Я уверен, что решения такие будут найдены. Но на первом этапе это не нужно.

Региональные нюансы

— Вы анализируете опыт маркетплейсов других стран, что у нас можно использовать для рынка B2B, а что не стоит?

— Любой опыт нужно использовать, вопрос в нюансах, особенностях законодательства и развития рынка. Когда мы начинали развивать проект, то очень плотно смотрели на такие зарубежные аналоги, как Rungis (Франция), Mercasa (Испания), Amazon (США) или Alibaba (КНР). Но они начинали развиваться в другое время: кто-то в 50-60 годы прошлого века с монопольными правами, кто-то в 90-е и 2000-е. Мы сейчас в России находимся в ситуации почти победившего федерального ритейла. Конечно, весь накопленный другими игроками опыт нужно использовать. Но как и в каком сочетании? На мой взгляд, в продовольственном сегменте B2B сегодня, как в стартапе, нужно тестировать разные гипотезы, пробовать технологии — только таким путем мы можем прийти к рабочим сценариям.

Кстати, в России за последние 10 лет было около 10 разных прецедентов создания онлайн-платформ B2B. Их запускали даже сильные игроки. Есть платформы, которые развивали люди, реализовавшие успешные сетевые продовольственные проекты, но B2B-онлайн у них так и не получился, потому что это очень непростой формат. К примеру, мы сейчас обслуживаем зашедший в Новосибирск маркетплейс и видим миллион нюансов, подводных камней.

— Например?

— Взаимодействие с поставщиками ультра fresh-сегмента по овощам и фруктам. Они не везде готовы к работе с маркетплейсами. Их не всегда устраивают высокие требования к качеству продукции, есть нюансы с логистикой по поставкам в dark-store и курьерской доставке. Но не было бы счастья да несчастье помогло: спасибо пандемии за серьезный импульс в развитии онлайна, который меняет сознание всех участников рынка.

— Что еще сдерживает поставщиков от сотрудничества с оптовыми маркетплейсами?

— Необходимость обеспечить ритмичность поставок. В случае Новосибирска часть продукции в регион идет из Узбекистана через Казахстан, поэтому есть нюансы по таможенным рискам. Работа поставщика с маркетплейсами по принципу схожа с сотрудничеством с федеральным ритейлом. В федеральном ритейле как только ты начинаешь поставлять не вовремя, недостаточно ритмично или качественно, то тебя заваливают огромным количеством штрафов, чем сразу отбивают желание работать с такими партнерами.

Маркетплейсы в продовольственном сегменте пока стараются быть более гибкими и не так жестко штрафуют поставщиков за недопоставки. Но мы видим, что регулярно ставить широкий ассортимент ультра-fresh продукции в овощах и фруктах пока мало у кого получается. Думаю, что первой эту структуру выстроит Москва, и мы увидим полноценное движение в B2B-сегменте. Индустриальным компаниям, переработчикам в молочном, мясном, рыбном сегментах в перспективе будет проще адресовать запросы маркетплейсам, так как они более функциональны, у них есть на аутсорсе свой качественный логист или внутренняя развитая логистика.

Если говорить о сегментированном и разрозненном овощном рынке, то здесь уже сложнее: маркетплейсам придется работать с более крупными компаниями, которые смогут обеспечить стабильный ассортимент и объем, или с агрегаторами, в роли которого планируем выступать, к примеру, мы. Объединяя на своей площадке большое количество малых и средних компаний, мы даем возможность своему маркетплейсу и другим игрокам оптового продовольственного онлайн-рынка в случае недопоставок добирать у других поставщиков. То есть мы планируем «держать» пул игроков, они смогут взаимодополнять друг друга в зависимости от сезона, рыночных условий и конъюнктуры.

— Вы уже где-то обкатывали эту модель?

— Нет, мы ее обкатываем ее на базе новосибирского ОРЦ — как с точки зрения физической/логистической инфраструктуры, так и с точки зрения маркетплейса. Насыщаем свою площадку продукцией, чтобы предложить рынку более широкий ассортимент, заводим поставщиков, тестируем с ними взаимодействие, так как при полноценном выходе в рынок нам нужно предложить эффективный, работающий продукт, чтобы максимально снизить репутационные и финансовые риски партнеров. Клиент сегодня стал крайне требовательным.

— С другими маркетплейсами в Сибири уже сотрудничаете?

— Да, мы выстраиваем с ними отношения. Самостоятельно сегмент B2C мы не закрываем и пока не планируем с ним работать. В нашем случае это будет максимум мелкооптовая торговля, когда домохозяйства получат возможность купить у поставщиков мелкие партии продукции. Чистый B2C сегодня очень высококонкурентный сегмент и не совсем наша стезя.

Новые ниши

— По вашим оценкам, какова вероятность, что продовольственные маркетплейсы через сегмент B2B в перспективе выйдут на рынок социального питания?

— Это большой и очень интересный сегмент рынка. Понятно количество школ, детских садов и больниц, куда нужно поставлять продукты питания, режим и ритмичность поставок, объемы их потребления. Но здесь пока все мы, к сожалению, сталкиваемся с государственной составляющей. Год назад был задан тренд на то, чтобы сделать этот сегмент более прозрачным, но задача все еще решается. На это потребуются 2-3 года. Думаю, что ситуация будет развиваться следующим образом:

— сначала утрясут всю законодательную базу,

— дадут возможность работать более крупным современным предприятиям социального питания — комбинатам питания,

— ликвидируют не самые эффективные МУПы, которые держатся на старых связях,

— в течение 2-3 лет сегмент будет передан более эффективным управленцам,

— после этого будет возможна диджитализация процессов в социальном питании,

— затем его интеграция в маркетплейсы.

Пока сегмент социального питания к выходу на онлайн-площадки не готов.

— В Новосибирске планируете тестировать этот проект?

— Да, мы ведем переговоры с администрациями города, области, с местными игроками, снабжающими школы, детсады и больницы продуктами питания. Пока все идет в консультационном режиме. Мы следим за их развитием, они — за нашим. Думаю, что в ближайшие 1-2 года это будет выливаться в более продуктивное сотрудничество.

— При переходе рынка социального питания на онлайн-площадки может возникнуть ситуация, когда в список поставщиков будут попадать инорегиональные компании-производители, а местные потеряют рынок?

— Я идейно всегда за то, что в каждой области и городе не должны строиться свинофермы, птицефабрики, перерабатываться зерно — это невозможно. Но в каждом регионе есть свои сильные стороны и крупные производители, готовые поставлять продовольствие в другие субъекты федерации. В Новосибирской области есть свои производители молока, птицы, мяса, но они должны конкурировать с соседями качеством продукции, ценой, тогда они всегда найдут своего потребителя.

Впрочем, считаю, что в Сибири достаточно много конкурентоспособных производителей — и выход на оптовый онлайн-рынок поможет им развиваться еще активнее, находить новые ниши сбыта своей продукции. Не секрет, что многие предприятия отказываются от сотрудничества с федеральными ритейлерами, так как не всегда могут выполнить требования по объемам и равномерному качеству продукции. На маркетплейсах с этим проще — здесь можно работать и на небольших объемах в пуле партнеров. Это возможность для небольших хозяйств найти своего потребителя и стабильный рынок сбыта продукции.

— Какие основные ошибки делают компании, которые выходят на оптовый рынок B2B-продовольствия как поставщики? Они понимают его перспективы?

— Мы состоим в одном из крупнейших российских союзов производителей. Несколько лет назад про онлайн все владельцы бизнеса, коммерческие директора говорили, как о чем-то второстепенном: «создадим свой интернет-магазин», «давайте посмотрим, что онлайн может нам дать». Они были уверены в силе и непоколебимости своих офлайн-каналов. Сейчас мы видим, что произошел если не кардинальный, то весьма значительный разворот. В темах — обсуждения «давайте сделаем свой маркетплейс», «как работать с Ozon, Wildberries». Все видят, что клиентопоток уходит в онлайн, понимают, что он будет долго и быстро развиваться. Да, какой-то поток, конечно же, останется в офлайне. Однако есть очевидные примеры видоизменения и офлайн-рынка: те же гипермаркеты уходят с рынка, хотя еще 5-7 лет назад было сложно это представить. Все это чувствуют, и сегодня нет поставщика, который не хочет работать в онлайне. Но желание и возможность пока совпадают не на 100%. Те, кто быстрее подстраивается под маркетплейсы, идут на определенные риски, в итоге выиграют, хотя сначала могут где-то проиграть, так как новые каналы не всегда хорошо отработаны с точки зрения операций и рисков. Где-то ты можешь потерять продукцию, где-то будешь вынужден подстроится под тренды. Но в перспективе 3-5 лет такие компании выиграют. Я говорю про компании, работающие во fresh, ultra-fresh сегменте. Те, кто везут продукты «серым» образом, без документов, сегодня могут продавать их дешевле других на оптовых рынках, но в онлайн с ними уже не зайдешь. Замечательно, что диджитализация и цифровизация «зажигает свет» на этом рынке, что будет сходить на нет «серый» сегмент, и все мы будем понимать, откуда пришли овощи и фрукты, сколько они на самом деле стоят.

Для населения ключевым результатом внедрения этих процессов будет более честная цена и понимание географии происхождения продукции. Для поставщиков — возможность самим работать с маркетплейсом без посредников или через торговый дом, объединяющий интересы нескольких поставщиков. Думаю, что уже через 2-3 года мы увидим этот тренд.