Маркетинг — статья расходов, которую во время кризисов срезают одной из первых. Андрей Шавнев, руководитель digital-направления в коммуникационном агентстве «АГТ-Сибирь», считает эту практику нерезультативной и, без преувеличения, самоубийственной. В кризис поведение потребителей меняется максимально. И результативные наблюдатели за этим поведением — это не просто не роскошь, они сверхнужные люди.

Все проходит и это пройдет

Как подчеркнул Андрей Шавнев в ходе онлайн-семинара, прошедшего в Высшей школе бизнеса при Новосибирском государственном университете экономики и управления (ВШБ НГУЭУ), главная проблема, мешающая многим действовать функционально, без суетно-панических рывков, — чисто психологическая — это неясный тайминг кризиса. Когда не видишь хронологические рамки ситуации, решения принимать труднее.

— Да, четких рамок нет, — рассуждает Шавнев. — Но есть рамки пунктирные: любой кризис конечен, бесконечных попросту не бывает. И исходить надо из этого — не ждать пассивно улучшения ситуации, а действовать здесь и сейчас.

Второй постулат, который Шавнев рекомендует принять сразу, по умолчанию: старые клиенты станут беднее. Потому в посткризисное время и возникает непонимание клиентской базы. Она вроде бы сохранилась отчасти, но дает совсем другое «эхо».

— Ничего страшного в этом нет, — поясняет Шавнев. — Это так называемая диффузия аудитории. В каком бы сегменте вы ни работали (если только это не суперпремиальный люкс с заведомо ограниченной аудиторией), часть вашего потребительского сообщества неизбежно станет беднее и уже не сможет использовать ваши товары и услуги. Но есть и публика, которая прежде была богаче ваших клиентов. И они, к сожалению для себя, но к счастью для вас, тоже становятся беднее. И смещаются таким образом в ваше клиентское поле. В рамках диффузии аудитории сообщество неизбежно обновится. И степень обновления зависит лишь от того, насколько травматичен был данный конкретный кризис для разных групп.

Оседлать эйфорию хэппи-энда

Третий важный аспект — это так называемый эффект пробки шампанского. Суть его такова: когда кризис закончится, у людей в определенный и хронологически концентрированный момент появится эмоционально концентрированный спрос на товары и услуги. В том числе и на ваши. Люди, «соскучившиеся по потреблению» во время тяжелых фаз кризиса, при нормализации положения обретают потребительскую активность. Активность несколько эйфорического свойства.

— Например, когда кризис закончится, все повалят в рестораны, — предрекает Андрей Шавнев. — И те игроки HORECA-рынка, которые смогут выжить, получат максимальную прибыль в этой ситуации. Но проблема в том, что, сжимаясь в кризис, многие проекты к фазе нормализации оказываются не готовы. Поэтому если сейчас вы обдумали оптимизацию своих расходов и не планируете закрываться, обдумали, как работать с проектом заниженного спроса, то готовьтесь и морально, и ресурсно к тому, что в определенный момент клиентов может стать больше. Причем, НАМНОГО больше, чем в докризисные времена. Дело в том, что многие старые игроки с рынка уйдут — те, кто были неэффективны, те, кто не смог грамотно проработать свою стратегию, оптимизировать свой маркетинговый бюджет. В этой ситуации даже при снижении спроса вы получите клиентуру ушедших, увеличившуюся долю рынка. К этой ситуации нужно быть готовым. Держать под рукой поставщиков для оперативного увеличения объемов.

В общем, выжившие счастливчики должны быть готовы к новым масштабам своей востребованности.

Конь, переправа и борозда

В числе самых «ходовых» управленческих ошибок кризисной поры Андрей Шавнев называет спешную смену бизнес-модели. Это, по его мнению, наихудший ответ на экономическую турбулентность.

— Я всем компаниям, даже самым маленьким, рекомендую озаботиться вопросом стратегии, — подчеркивает он. — Это может быть и формализованный документ, и набор тезисов, который вы, руководитель, держите в голове. Если бизнес — автомобиль, то стратегия — его маршрутная карта. Если вы хотите отхватить укрупненную долю рынка, для вас это идеальное время. Потому менять бизнес-модели в этой ситуации — самое сомнительное решение.

Еще одна большая ошибка — тоже травматизирующая и «популярная» — это когда компания пытается решить проблемы с оборотной частью посредством огромных скидок.

— Если вы уже начали это делать, поверните процесс вспять, пока не поздно! — восклицает Андрей Шавнев. — Когда вы делаете скидку, отправная точка — всегда ваша прибыль. При этом скидка вынуждена быть заведомо большой, ибо маленькие скидки людей уже давно «не возбуждают». В кризис покупатели хотят 30-40% скидки. А то и больше. Но лучше попридержите этот прием, он точно не для кризиса. Вместо скидок делайте людям подарки, оказывайте им знаки внимания. Если вы работаете в сегменте B2B и у вас в бюджете была строка на новогодние подарки, лучше сделайте их сейчас. Разумеется, по форме и тематике они не должны быть новогодними, пусть это будет что-то календарно нейтральное — способное эмоционально поддержать людей в кризис и напомнить им о вашей компании. А вот скидка — точно не решение! Да, человек охотно купит товар со скидкой сейчас. Но когда кризис закончится (а он закончится), ему уже не захочется покупать товар по цене прежней, докризисной. Мол, скидка же была! В длительной перспективе вы сами себе выстреливает в ногу. Лучше уж продвигать в кризис не скидки, а какие-то бесплатные минипродукты и миниуслуги, привязанные к основному продукту, но так, чтобы это не отразилось на цене. Бонусный сервис вы всегда можете доавтоматизировать, дооптимизировать, сделать добавочной стоимостью и увеличить таким образом стоимость бренда. А скидками вы, напротив, обесцениваете товар. Можно скатится в демпинг и сильно повредить и бренду, и всему своему рынку. У меня опыт трех кризисов. И я заметил, что компании, положившиеся на силу скидок, выправиться не могут очень долго. Люди привыкают покупать дешево. Мы этот эффект видели в 2016-2017-м годах, когда доходы населения начали немножко стабилизироваться, в некоторых социально-демографических группах доход даже зримо вырос. Но цены на часть товаров сохранялись на кризисном уровне — компании уже боялись продавать их по докризисным ценам. Кризис — он в голове! Лучше отрабатывать меньшее количество клиентов, сохраняя прибыльность, чем увеличивать количество клиентов, но ничего на этом не зарабатывать. Каждый дополнительный процесс очень сильно увеличивает нагрузку на ваш проект.

Маркетинг — не бантик, а пропеллер!

И, наконец, ошибка-хит — срезание маркетинга под ноль. Маркетинг не осязаем, не дает прибыли в мгновенной причинно-следственной связке, потому соблазн отказаться от этого «излишества» у многих руководителей достаточно велик.

— Если в кризис вы не занимаетесь поддержкой клиентов, не занимаетесь поддержкой ваших продаж, то им и не с чего расти, неоткуда будет взяться, — аргументирует Шавнев. — После кризиса, на нормализовавшемся рынке вы должны будете формировать новые товарно-сервисные предложения, а без маркетолога это трудно. Компании, в которых оставались хороший маркетолог и аналитик, в кризис быстро выкарабкивались наверх. Специалист по маркетингу сможет эффективно оценить диффузию рынка.

Новые продукты и услуги Шавнев советует разрабатывать по окончанию кризиса, а вот пока он длится, творческие силы по этой части лучше поберечь:

— Разработку новых продуктов и услуг стоит приостановить — до тех пор, пока не ясен будет новый расклад сил на изменившемся рынке, пока не ясен будет новый уровень платежеспособности. Творчество наугад — трата сил и ресурсов «ради процесса». В кризис займитесь анализом. Чем глубже осмысление ситуации, тем выгоднее будут ваши позиции в «изменившемся мире». Следите за активностью конкурентов, работайте с базой! Если систематизированных данных до сих пор нет, пообщайтесь с менеджерами. Работайте с лояльными покупателями, оцените, сколько вкладываете в поддержание лояльности, увеличивайте частотность покупок. И не увлекайтесь охотой на новых клиентов. Приходят сами — замечательно. Не приходят — не тратьте силы на форсирование процесса. Абсолютизация новых клиентов — бесспорная. Старые клиенты — вот, образно говоря, та самая канистра, которая позволяет проехать по шоссе, где не заправок, миновать мертвую зону и добраться до оазиса.

Время трудное, но… идеальное

Пустой тратой сил Шавнев называет и концентрацию на продвижении плохо и умеренно продающихся товаров и услуг. По его мнению, в эти дни заведомо полезнее для саморазвития компании и бренда товары-«отличники». А на «троечников» и даже на «хорошистов» тратиться не стоит — не до них сейчас.

— Вкладывайтесь маркетинговым воздействием и продвигайте в рекламе то, что хорошо продается, — подчеркивает он. — Если сейчас хорошо продается, значит, может еще лучше. Такой продукт — ваш локомотив, помощник в увеличении доли рынка.

Всем, кто намерен работать над увеличением доли рынка, Андрей Шавнев советует взять в команду аналитика, обратив в свою пользу драматичные перемены на кадровом рынке. Аналитики и маркетологи сейчас недороги, представлены в интригующем разнообразии и достаточно сговорчивы.

— Специалисты дешевеют, — констатирует Шевнев. — Да, звучит это, конечно, несколько цинично. Но это хорошо для управленца или собственника проекта: сейчас вы можете собрать качественную маркетинговую команду. И в штат, и на фриланс — сообразно своим личным предпочтениям.

Кризис Андрей Шавнев назвал идеальным временем для оптимизации.

— Когда еще заниматься решением маркетинговых задач, как ни в кризис? — резюмировал он. — Именно в кризис стоит заниматься оптимизацией своего проекта. Причем оптимизация эта тоже будет фактически целевая — под будущий поток финансов, который после кризиса может получить ваша компания, если правильно использует весь потенциал нынешнего момента.

Андрей Шавнев, руководитель digital-направления в коммуникационном агентстве ООО «АГТ-Сибирь». Преподает в Первой Академии маркетинга, был маркетинг-консультантом 100 проектов. Обладатель профессиональной премии «Серебряный лучник».

Фото: баз- pixabay.com, автор- geralt, др-со страницы спикера ВКонтакте