Здесь есть несколько сторон.
Первый: если вы узнали, что сотрудников хантят, то, как минимум, не стоит это игнорировать, обязательно нужно поговорить с сотрудником, узнать, что именно ему
предлагают, и не стараться сразу перекупать, предлагать лучшие условия или давать лучшую должность — нет.
Чаще всего люди, которые хотят перейти в другую компанию, уже свой выбор сделали, у них скопилась внутренняя неудовлетворенность — и она существует уже не первый день, неделю, а возможно, и не первый месяц. Поймите: те, кто запланировал уйти — они уйдут.
Второй нюанс: если хантят, а сотрудники от вас не уходят. Надо понимать, что так будет не всегда, и постоянно работать над тем, чтобы в компании была та среда, которая станет удерживать и мотивировать, но не искусственно. Должна быть прозрачная система мотивации, обучение и развитие, темп, которые подходят для сотрудников. Тогда не появится предпосылок и сюрпризов к тому, что человек может уйти из компании: ему будет всего достаточно, понятен горизонт планирования, и он будет более устойчив.
Следующий момент — когда вы узнаете, что конкуренты по рынку «охотятся» на ваших сотрудников.
Если это узкая среда: например, когда мы в Новосибирске работали с многими медицинскими центрами, у меня на столе были «заказы» на врачей из клиник моих клиентов, — в какой-то момент я предложила им объединиться. Договориться о том, что они не трогают персонал друг друга.
Как можно договориться, когда сотрудников на всех не хватает? Врач может два дня работать в одной клинике, два часа — в другой. Это такой маркетплейс врачей, которые будут работать в нескольких клиниках, бизнес станет развиваться, а врачи почувствуют признание и свою востребованность.
Компании даже заключают соглашение о ненападении, но это высокий уровень зрелости менеджмента компании и его владельца.
А если сотруднику сделали предложение, от которого он не может отказаться, то ему нужно дать уйти. И оставить возможность быть с вами в контакте. Большинство работодателей обижаются, когда сотрудник от них уходит, считают предателем. Здесь до его ухода надо себя обезопасить с информационной точки зрения, защитить всю информацию. Чаще всего обижаются не на то, что сам человек сделал другой выбор, а потому что он уводит клиентов. Эта история может быть агрессивна, поэтому стоит постараться нивелировать эмоции. Расстаться так, чтобы дверь осталась приоткрытой, и не фокусироваться больше на этом.
Во-первых, человек может сходить в другую компанию и вернуться. Да, все познается в сравнении. Во-вторых, если ваши конкуренты хотят ваш персонал, то вы, как минимум, лучший управленец и работодатель! Это из плюсов. Немаловажный момент — понять политику внутри компании о принятии уволившихся ранее сотрудников. Если в вашей компании уникальные, редкие специалисты, в которых вы много инвестировали, то всегда нужно оставлять приоткрытой дверь, чтобы они могли вернуться. А вам нужно переключиться на другие задачи и осмыслить, как еще вы можете усилить бренд компании изнутри и, соответственно, как внешнему рынку дать понять, что у вас хорошие условия.
Мне очень нравится фраза, и я ее применяю в подобных случаях: «Добейтесь такого состояния вещей, чтобы нужный исход не мог не произойти!»
Возможно, ваш предыдущий сотрудник вернется. Или придет на его место кто-то еще лучше. И да, в моменте эта ситуация кажется неприятной, но в перспективе ожидается выгода. Она будет для всех. И потом: люди, которые уходят, они учатся чему-то большему, возвращаются и делают для вашей компании выдающиеся вещи. Увидьте в этом возможности, когда ситуация уже случилась. Хороший полководец побеждает за счет противника!
, являются эксклюзивными, то есть подготовлены на основе информации, полученной редакцией infopro54.ru. При цитировании, перепечатке ссылка на источник обязательна