Сеть «Низкоцен» готовится к реконцепции

  • 08/11/2018, 10:00
IMG_0448

Виктор Шкуренко, владелец ТД «Шкуренко», сети магазинов «Низкоцен» сделал ставку на развитие ритейла в сельских районах и попал в «голубой океан».

Сейчас свободный рынок заканчивается, но предприниматель придумал новый ход — поиграть на эмоциях покупателей.

Федералы VS регионалы

— Виктор Васильевич, ваша компания работает в нескольких регионах России. Можете оценить ключевые факторы формирования федерального ритейлера?

— Для того чтобы создать устойчивую федеральную сеть, нужно сформировать устойчивую бизнес-модель. Последний успешный пример — это сеть «Светофор». У них бескомпромиссная бизнес-модель. Они открывают магазины на окраинах, не делают ремонт, не особо заботятся о внешнем виде помещений, половина товара вообще стоит на полу в паллетах, жесткий контроль расходов на все, в том числе на персонал, работают с наценкой в 12%. С помощью этих мер они обеспечивают самые низкие цены на рынке.

Второе — это корпоративная культура. На мой взгляд, когда вы открываете не один магазин в полгода, а минимум 10 магазинов в месяц, корпоративная культура должна быть агрессивной, а не перфекционистской или бюрократической, поэтому ключевое место в организационной структуре должны занимать не финансово-бухгалтерская служба, юридический отдел или отдел безопасности, а фронт-офис и отдел развития. Здесь хороший пример — это «Магнит». По крайней мере, тот, каким он был при основателе Сергее Галицком.

Третье — это финансовая устойчивость. Должен быть баланс между собственным капиталом и заемными средствами. Излишняя закредитованность в конечном счете приводит к печальным последствиям. Свежий пример — это «Холидей», который находится в стадии банкротства.

Если 10 лет назад, когда «Холидей» осуществлял активную экспансию в регионы через дорогостоящую покупку региональных игроков, для банков и торговых компаний комфортным показателем закредитованности было 5-6 EBITDA, то есть компания могла иметь такой объем долгов, который могла отдать в течение 5-6 лет. Сейчас этот показатель максимум равен двум. Те компании, которые за это время не смогли нарастить чистый доход и перестроить свою финансовую модель, уходят с рынка.

Ну и последнее — для тех, кто выбрал стратегию быстрого роста, также очень важна организационная устойчивость: ваша структура, персонал должны не отставать от темпов роста вашей выручки и количества магазинов, если вы хотите, чтобы процессы по-прежнему проходили гладко.

— В чем, на ваш взгляд, основные преимущества федерального ритейлера перед региональным?

— Думаю, что их два. Первое — это эффект масштаба, благодаря которому у них большая закупочная сила. То есть, выражаясь простым языком, — они богаче.

Второе — у федеральных игроков, опять же благодаря размеру и географии, шире компетенции в логистике, маркетинге, управлении и т. д. То есть они, выражаясь тем же языком, умнее. Но конкуренция — вещь непростая, поэтому можно быть гибче, быстрее или, условно, красивее их.

— Вы придерживались этих принципов при создании сети «Низкоцен»?

— Скорее, мы выбрали стратегию дифференциации. Я изначально принял решение, что сеть «Низкоцен» будет развиваться только в районных центрах, а не в крупных городах. Федеральные сети, как правило, развивались как городские магазины. При этом оказалось, что у них нет формата, подстроенного под сельского жителя, а существующие бизнес-модели в этом направлении не работали. Мы видим, что это другие рынки, которые требуют другого ассортиментного управления.

Первые магазины «Низкоцен» создавались как чисто продовольственные, но сейчас почти 40% на полке у нас занимают сопутствующие непродовольственные товары, которые вызывают живой интерес у сельского покупателя. Это наша уникальная особенность. Кроме того, когда федеральный ритейлер приходит в районы, он использует существующие площадки, то есть бывшие универмаги, построенные еще в советское время. Их площадь — максимум 400-500 кв. м. У нас почти все магазины построены с нуля и находятся в нашей собственности, поскольку мы позиционируем себя как самый крупный по площади и ассортименту магазин в районе, а для этого нужны соответствующие помещения, которых, как правило, нет в небольших районных центрах. Поэтому тем, кто хочет повторить эту модель вслед за нами, нужно как минимум проделать те же шаги.

 «Магазин, в котором все есть»

— Как вы отбираете ассортимент товаров, которые должны быть представлены в ваших магазинах?

—У федеральных ритейлеров и их закупщиков построен очень жесткий KPI, у них четко прописано, что в магазине не должно быть лишних товаров, так как торговая точка — не музей. Мы в этом вопросе оригинальничаем. Сейчас в наших магазинах представлена даже низкооборачиваемая бытовая техника или товары, которые, я точно знаю, будут продаваться очень долго, но это вложения в образ магазина с самым широким ассортиментом. По смыслу это похоже на инвестиции в оборудование, в недвижимость. Наша задача — сделать так, чтобы «Низкоцен» в сознании сельского жителя был «магазином, в котором все есть».

— Бренд «Низкоцен» уже говорит об определенной экономии. Как подбираете продовольственные товары? Насколько они качественны?  

— Скажу вам так: все упакованные продукты, произведенные крупными компаниями, — одинакового качества, вне зависимости от того, где они продаются. Единственная сеть, для которой производители изготавливают продукты по специальной рецептуре, меняя состав и упаковку, это «Светофор», но для этого нужно себя так позиционировать, как эта сеть.

— Как подбираете команду?

— Лично я этим не занимаюсь уже очень давно. Я собственник группы компаний, в каждой из которых есть управляющий партнер. Управляющими и топ-менеджерами в основном являются ребята, с которыми я начинал работать еще 15-20 лет назад. Думаю, у каждого из них есть свои принципы подбора персонала, и я им полностью доверяю.

 «Я сторонник более гибкой стратегии развития компании»

— Ранее вы говорили о том, что открывали более 10 магазинов в год. Сейчас темпы экспансии сократились?  

— Я бы сказал, что «голубой океан» для нас заканчивается. Если мы раньше открывали магазины и уже на второй месяц получали хорошую операционную прибыль, то сейчас приходится иногда ждать 1,5 года, чтобы «выйти в ноль». Но у нас вертикально интегрированный холдинг. Кроме розницы — это дистрибуционный бизнес и недвижимость. Проще говоря, если мы не зарабатываем в розничном бизнесе конкретной локации, то мы зарабатываем на поставках туда как дистрибьюторы и на недвижимости, которую сдаем сами себе. Оборот только оптового направления — более 12 млрд рублей, и в нашей собственности находится 120 тысяч кв. м торговой и 20 тысяч складской недвижимости.

— Есть ли у вас планы по смене визуального решения сети, проведения ребрендинга?

— Наша команда над этим работает. Думаю, что в следующем году мы проведем полный реконцепт сети, в рамках которого в магазинах будут сформированы эмоциональные зоны. Первый такой магазин планируем открыть в городе Павловске Алтайского края, а потом по результатам примем решение, как это дело тиражировать дальше.

— На какой период вы формируете стратегию развития своего бизнеса?

— Я не заглядываю на 5-10 лет вперед. Я в принципе не понимаю, как можно продумывать стратегию на такой период?! Ведь есть планы конкурентов, которые полностью могут разбить ваши на 2-3 году реализации стратегии. Когда 10 лет назад мы открывали первый магазин «Низкоцен» в городе Исилькуль ( Омская область), он был единственным крупным магазином самообслуживания в районном центре и был мега-прибыльным. Со временем конкуренция обострилась, и мы не всегда были первыми в районных центрах. Поэтому я больше ориентируюсь на свою предпринимательскую интуицию, на здоровые амбиции, на риск, но управляемый, и являюсь сторонником более гибкой стратегии развития компании, которая может меняться мгновенно — в течение нескольких месяцев.

— Есть планы заходить в большие города?

— А зачем? Я в том же Багане (Новосибирская область) заработаю гораздо больше, плюс еще сдам в аренду часть своих площадей. У нас есть своя ниша — районный ритейл и районный же девелопмент. Сейчас планируем приобрести 5-6 площадок в Красноярском крае, чтобы строить новые объекты.

— У вас головной офис компании находится в Омске. Не планируете с расширением бизнеса перенести его в Новосибирск или в Москву?

— 10 лет назад я думал, что если ты развиваешь межрегиональную сеть, то должен переехать в Новосибирск или Москву. Но сейчас я поменял отношение и не планирую переезжать, тем более перевозить офис. В США офисы крупных федеральных компаний расположены по всей стране, а не в Нью Йорке, и это правильно. Штаб-квартира самого крупного мирового ритейлера Walmart расположена в городе, где население 40 тысяч человек. В Омске содержание центрального офиса, команды обходится гораздо дешевле, чем в Новосибирске и тем более в Москве. В целом считаю, если российские компании будут придерживаться такого подхода к дислокации своих центральных офисов, то из регионов не будет оттока квалифицированных кадров.

— Вы принимаете участие в формировании маркетинговых задач компании?

— Каждый понедельник в 10 часов утра у меня проходит специализированное  маркетинговое совещание, в котором принимают участие не топ-менеджеры, а маркетологи, мы называем их «ангелами бренда», которые работают «в полях», объезжают магазины. География охвата — 2 тысячи км. Их основная задача — проверять состояние магазинов с точки зрения не управления, а маркетинга: выставлен ли и как выставлен акционный товар, проверить полки на отсутствие просроченного товара, проверить правильность ценников, чистоту в зале и т. д. Так я получают оперативную обратную связь, которую потом трансформирую в новые идеи и стратегию. Ну и, конечно, сам часто объезжаю магазины и, признаюсь, очень люблю это делать.

Подготовила Юлия Данилова

Фото предоставлено Виктором Шкуренко

Популярное с сайта

Средства на покупку спортивной формы детям получат многодетные семьи в Новосибирской области

Средства на покупку спортивной формы детям получат многодетные в Новосибирской области

Сейчас они получают субсидии на приобретение школьной одежды и школьно-письменных принадлежностей.
Более 47 тысяч многодетных семей проживает в Новосибирской области

Более 47 тысяч многодетных семей проживает в Новосибирской области

Они воспитывают 155 тысяч ребятишек.
Резидентами Южного индустриального парка Новосибирска хотят стать 7 компаний

Резидентами Южного индустриального парка Новосибирска хотят стать 7 компаний

Львиная доля инвестиций приходится на два проекта одного резидента.
Новости

Резидентами Южного индустриального парка Новосибирска хотят стать 7 компаний

Годовалому малышу с диагнозом ДЦП необходимо курсовое лечение

Банк Уралсиб получил награду престижной премии HR Impact за проект «Уралсиб.Ускорение»

Энергетики объяснили, почему электроотопление нередко перегружает электросети

На 52 млн долларов продукции отправили на экспорт аграрии Новосибирской области

Новосибирский патронный завод и НЗИВ включены в санкционный список Евросоюза

Что подарить близким и как сэкономить на покупках: советы эксперта

20% должников по алиментам в Новосибирской области — женщины

Банк Уралсиб вошел в Топ-3 банков с максимальной доходностью по вкладам

С собственников «ВостокУгольТранса» хотят взыскать долги компании

Подпишитесь на новости
Подпишитесь на рассылку самых актуальных новостей.
 
×
Поиск по автору:
×
Февраль 2024
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Янв    
 1234
567891011
12131415161718
19202122232425
26272829  
×





Отправляя сообщение, я принимаю условия соглашения об использовании персональных данных и соглашаюсь с Правилами сайта
Я согласен (согласна)

×

Эксклюзивный материал

Материалы, отмеченные значком , являются эксклюзивными, то есть подготовлены на основе информации, полученной редакцией InfoPro54.ru. При цитировании, перепечатке ссылка на источник обязательна

×

Участие в конференции бесплатно






Формат участия:

Отправляя сообщение, я принимаю условия соглашения об использовании персональных данных и соглашаюсь с Правилами сайта

×

Участие в конференции бесплатно






Отправляя сообщение, я принимаю условия соглашения об использовании персональных данных и соглашаюсь с Правилами сайта

×
Наверх в Новости Новосибирска