Пропустить через себя

— Как ни обидно это может звучать, но российского менеджмента нет. К сожалению, наши менеджеры «изобретают велосипед» и выдумывают методы, давно известные на Западе, — заявила, выступая на октябрьском заседании «Клуба Директоров», профессор, директор Центра дополнительного образования НГУ Вера Маркова.

По ее оценкам, менеджмент — это практика, которой можно научиться только на личном опыте.

— В чем актуальная проблема российских компаний? Многие их создатели уже подошли к тому возрасту, когда собираются уходить на покой. И вот тут встает очень большой вопрос: кому передавать дело, компанию? Мировая практика показывает, что преемника подготовить невозможно. Эффективный менеджер — тот, кто пропустил все через себя, — уверена Маркова. — Почти все задачи, стоящие стоят перед компанией, это задачи специалистов: экономистов, юристов, финансистов и т.д. Менеджерам достается много грязной работы — то, что не могут сделать узкие специалисты: разрулить, придумать и т.д. Роли размываются, и получается, что менеджер должен уметь все.

Вера Маркова также считает, что бессмысленно перекладывать иностранный опыт управления на российскую действительность.

— Сейчас очень популярна японская концепция «бережливого производства», но сами японцы не скрывают, что это доработанный российский подход АСУ. Они просто довели его до ума. Но система, которая создана в Японии, не может быть повторена нигде! В разных странах разное законодательство, менталитет и прочее, мы должны это учитывать, а не верить на слово, — уверена директор Центра дополнительного образования НГУ.

Более-менее на российском рынке прижился SWOT-анализ, но и он чаще всего используется в усеченном варианте, что искажает его эффективность.

Павел Бобошик, член совета директоров ОАО «Завод «Экран», предупредил новосибирских коллег-управленцев, что любую методику управления нужно воспринимать на культурном фоне — как инструмент, который не будет работать без смены ценностей сотрудников.

— Вы не заставите людей ходить на работу и соответствовать навязанным вами ожиданиям. Им просто это будет не нужно. Но если они уже хотят этих изменений, готовы к ним и понимают их необходимость, то это другое дело, — рассуждает топ-менеджер, работавший в структуре управления иностранных и российских компаний. — В Новосибирске есть много компаний, которым иностранные методики идут на пользу. Они их воспринимают и эффективно используют. Например, основатели компании ООО «Сибирский берег», сейчас развивающие другие бизнесы. Это Александр Ладан — ООО «Нео-Пак». В Москве есть несколько таких компаний. В них нет иностранцев, там только русские ребята, но они дышат «западными» методиками. Если вы создаете среду, в которой есть люди, разделяющие такие ценности, культуру, то «иностранная» технология управления помогает. А думать, что у меня все сотрудники плохие, я поставлю западную систему управления и буду привлекать клиентов… Это не работает! К сожалению, большинство российских компаний именно так и думает.

Бизнес-консультант Игорь Альтшулер (Нижний Новгород) по видеосвязи поделился своим опытом внедрения иностранных управленческих решений на российских предприятиях.

— Один из наших партнеров несколько лет пытался внедрить у себя в компании шведскую систему управления, которую купил за $1,5 млн. В итоге приобрел похожую у российского разработчика и установил ее за 4 месяца. Когда его попросили прокомментировать — с чем это было связано, он честно признался, что шведская была лучше, но у него в компании оказалось мало шведов, — констатировал эксперт. — Еще на одном предприятии иностранные топ-менеджеры были вынуждены трижды практически полностью сменить весь персонал, чтобы добиться нужного отношения людей к производственному процессу и качеству продукции. Только после этого руководители-иностранцы уступили бразды правления российским коллегам.

По его словам, западным управленцам трудно смириться с некоторыми российскими реалиями. Например, как можно менять данные в закрытых периодах, своеобразие российской судебной системы, утрированная роль государства, отсутствие влиятельных профсоюзов, совмещение статуса директора и собственника, у которых совершенно разные роли в компании.

— В нормальной ситуации заставить людей идти туда, куда они не хотят — невозможно. Та же Силиконовая долина создавалась потому, что в ней возникла потребность, — констатирует Альтшулер.

На практике

Владелец компании — консолидатора трансфертных услуг «VeryGoodTransfer» (более 127 стран присутствия) — Ирина Ермакова рассказала, что для управления бизнесом 7 лет назад решила использовать онлайн-платформу, разработанную в США. Однако оказалось, что в России ее использовать невозможно. Тогда Ирина придумала свой алгоритм и вписала его в платформу в виде CRM-системы. Сейчас она позволяет контролировать ситуацию на всех этапах бизнеса, оперативно реагировать даже на небольшие изменения, быстро анализировать ситуацию и принимать эффективные решения.

— Что мы в итоге получили? Процент качественных услуг у нас составляет 99,6%. И это при том, что мы оказываем транспортные услуги по всему миру. Благодаря составленному алгоритму тот же отдел качества занимается не просто сбором обратной связи, а работает над тем, чтобы в моменте работать с клиентом, понимать, все ли сделано правильно, чтобы он не ушел недовольный, — поясняет предприниматель.

Владелец компании «Primetime» и «Дядя Дёнер» Антон Горестов сообщил, что весь инструментарий, используемый его компаниями, типичен для индустрии HoReCa, в том числе в мировом масштабе, но доработан с учетом специфики бизнеса, с точки зрения IT, учета, мотивации.

— Наш опыт работы на рынке показывает, что системы, которые описаны в теории и книжках, разбавляются и конкретизируются фактической практикой. Система в розничном бизнесе — это неплохо. Если ты работаешь в десятке стран, у тебя есть огромная статистическая база, тогда ты можешь управлять с помощью процессов и алгоритмов, — рассуждает Горестов. — Когда твой бизнес находится в стадии становления и захвата рынка, а также в наших российских реалиях, гораздо более эффективно работать так: постановка задачи, исполнение, контроль, корректировка. Мы с помощью практики проверяем все гипотезы. Все, что срабатывает, повторяем снова. Если нет — складываем в багаж.

Вера Маркова подтвердила, что алгоритмизация управления — тенденция, которая сформировалась в последнее время.

— Менеджеров уже не удовлетворяют CRM-системы. Они предпочитают выстраивать алгоритмы, заточенные под решение нужных им задач. Для этого нужно четко понимать — по какой информации вы будете принимать решения. Если вам удастся найти программиста, который воплотит все это в жизнь, то вы получите возможность управлять отклонениями. За этим будущее. Весь менеджмент сейчас движется в этом направлении, — уверена она.

На перспективу

Антон Горестов добавляет, что в перспективе большая роль будет отводиться онлайн-образованию. Когда сотрудники смогут в режиме онлайн получать необходимые для компании навыки, которые позволят быстро входить в курс дела новичкам и повышать квалификацию действующим специалистам.

— Если бы кто-то создал такую систему, описал общедоступный элемент ее использования, то огромное количество компаний по всему миру смогли бы рвануть, — прогнозирует предприниматель. — На мой взгляд, институт предпринимательства со временем будет бороться за то, как развивать людей, молодое поколение. Если компании будут давать помимо фактического функционала, помогающего продвигаться по карьерной лестнице, дополнительные возможности, если они дадут возможность получать кросс-образование, то они будут обладать самым качественным человеческим ресурсом и станут настоящей кузницей кадров.

Директор компании «Sibtraffic», ex—founder «Dasha.ai», «Classboom.com» Иван Шестаков также отмечает, что компания — это, прежде всего, люди.

— Основной KPI любой компании — это деньги, и действия любого сотрудника должны быть привязаны к деньгам. Но деньги делают люди, и для этого нужно четко понимать — каких людей стоит брать в компанию. От этого будет зависеть ваш успех, — рассуждает он. — Как показывает международная практика, акцент нужно делать на ценности человека. Если они не совпадают с ценностями основателя и менеджеров, значит, успеха не будет. Второе — это потенциал, третье — скиллы, опыт, экспертиза, которым можно научить.

Павел Бобошик добавляет, что в авторитарной системе управления, созданной в России в царское время, а потом закрепленной в эпоху СССР, у людей практически не было возможности принимать на себя ответственность. И сейчас эта инерционность сохраняется, что особенно заметно при внедрении иностранных технологий управления.

— Люди говорят: я знаю, что здесь все плохо, но это решает начальник — иди к нему. В такой ситуации никакая Кайдзен (Японская система непрерывного совершенствования процессов управления. — Ред.) не будет работать. Для этого нужно обучить людей брать на себя ответственность, дать им немного свободы, а потом требовать.

По его наблюдениям, в любой отрасли сейчас идут очень быстрые изменения, последствия которых люди на местах видят гораздо быстрее и лучше, чем топ-менеджеры. В интересах руководства компании, желающего грамотно управлять всеми процессами, создавать такую атмосферу, чтобы люди не боялись, хотели говорить о том, что они видят, и брали на себя за это ответственность. Это новая тенденция в современных принципах управления.

Игорь Альтшулер уверен: если собственник хочет внедрять иностранную методику управления, то у него должно быть достаточно воли и желания, а также готовности менять и увольнять людей, чтобы реализовать поставленную задачу. Он также считает, что нет никакого единого западного стиля менеджмента. Эксперт отмечает, что ему довелось много стажироваться в разных странах мира и общаться с большим количеством иностранных консультантов.

— Идти все время своим путем, «изобретать велосипед» — это глупо и неэффективно. Все время копировать — тоже глупо, ты все равно будешь повторяться. Но есть классическая, известная и отработанная веками схема. Сначала ты подмастерье: пытаешь понять и копировать работу мастера. Параллельно пытаясь оценить насколько это применимо к тебе, твоей профессии, компании, отрасли, региону, в конце концов, к твоим мозгам. Если ты зайчик, не нужно выбирать агрессивную стратегию управления, — рассуждает он. — Потом ты пытаешься стать мастером. И только потом ты экспериментируешь с инновациями и пытаешься идти своим путем. Пока ты идешь в толпе и видишь впереди спины конкурентов, делать это не очень здорово. И обязательно нужно избавляться от мифов. Это миф, что Европа и Америка впереди нас во всем. Я часто сотрудничал с корпорацией «Технониколь», и когда она приобретала активы в ЕС, то убедился на собственном опыте, что IT-технологии там развиты слабее, интернет дороже, а давление профсоюзов иногда совершенно бессмысленное. Пропускайте через себя любые идеи, изучайте — насколько они применимы с учетом законодательных ограничений, а дальше решайте: идти вам своим путем или копировать.

Следующее заседание «Клуба Директоров» состоится 28 ноября. Тема — «Мотивация команды в координатах X Y Z»

Фото автора, фото Альтшулера из личного архива Facebook