В Новосибирске прошла V ежегодная конференция по управлению бизнесом КУБ-2022 «Продажи на 360°: как работать в новой нормальности». Организатор конференции — франчайзинговая сеть «ИнфоСофт», которая уже 25 лет занимается автоматизацией бизнеса.

Участники конференции искали ответ на самый важный вопрос: как строить бизнес в условиях неопределенности? Ситуация на рынках развивается крайне динамично, нынешний кризис имеет существенные отличия от предыдущих — часть внешних рынков закрывается. В этих условиях важно не растерять имеющийся человеческий капитал и сохранить ключевых сотрудников, а отделы, отвечающие за генерацию прибыли, — адаптировать к новым реалиям. Спикеры делились со слушателями как аналитическими данными, так и практическими кейсами, помогающими справиться с вызовами в стрессовых для предприятия ситуациях.

Искренняя забота о сотрудниках

Директор hh.ru Сибирь Екатерина Дегтярева рассказала о том, как текущая ситуация отразилась на рынке труда, какие риски, негативные и позитивные эффекты в сфере подбора кадров видны уже сейчас.

Она отметила, что активные резюме показывают неплохую динамику, в отличие от динамики вакансий. Число активных вакансий в апреле относительно марта снизилось практически во всех федеральных округах и во всех отраслях. В меньшей степени снизили наем персонала секторы госслужбы и безопасности, в наибольшей — сегменты HoReCa, продаж и производства.

—  Что касается рынка соискателей, то сейчас проявляют активность люди, которые лет 10 могли и не думать о поиске работы. Особенно это заметно в IT-сегменте. Появляются новые резюме от «продажников» — среди них немало хороших кандидатов, за которыми компаниям стоило бы поохотиться, — уверена Дегтярева. — У них, правда, могут быть повышенные запросы по зарплате, и они готовы ожидать отклик на свое резюме не более двух часов.

Второй фактор, определяющий рынок труда сегодня, — это снижение затрат на наем персонала, рекламу и маркетинг. Здесь директор hh.ru Сибирь советует искать баланс, чтобы сохранить мотивацию тех людей, которые продолжают в компаниях работать. При снижении числа внешних мероприятий (обучения, оценки, конференций) нужно увеличивать объем внутренних коммуникаций и оказывать поддержку сотрудникам тех отделов, где степень стрессов выше. Полезно проводить регулярные опросы персонала, мониторить настроения в коллективе, собирать просьбы и пожелания. Это повышает уровень благополучия на рабочем месте.

— Сегодня «продажники» могут получать негатив с разных сторон: из новостей, из семьи, от клиентов. В этих условиях благополучие на рабочем месте выходит для них на первый план. Если сотрудники не чувствуют себя спокойно на рабочем месте, то у них нарастает стресс, и компания едва ли дождется от них новаций, совершенствования рабочих процессов, технологичности. Если же сотрудников поддерживают, они испытывают благодарность к компании. Я советую искренне заботиться о персонале. Если люди уйдут, вернуть их потом будет сложно, — пояснила Екатерина Дегтярева.

Правильное отношение к изменениям

Известный эксперт-практик в области управления персоналом и организационного развития Валерия Горецкая представила практический опыт реорганизации отдела продаж в одной из компаний. Она объяснила важность фундаментальных основ для выживания любой компании в любой самой стрессовой  ситуации на примере небольшой компании — дилера сложного технологического оборудования для промышленности и сопутствующих этому оборудованию решений. Сделки у компании длинные — 1-2 года, стоимость их высокая, влияние лобби на принятие решений очень заметное.

— Долгое время продажами в компании занимался непосредственно собственник. С ростом продаж в бизнес пришла группа соратников, ставших и своеобразным первым отделом продаж. На следующем этапе развития деятельность отдела продаж была регламентирована, а затем случилась пандемия — у компании возникли сложности с продажами: прежние инструменты перестали работать быстрее, чем ожидалось. В итоге было принято решение произвести полную трансформацию отдела продаж.  Ставку сделали на перевод продаж, зависимых от «теплоты отношений», на систему структурированных шагов и «широкое внедрение» в клиента.  В подразделениях, которые были лояльны проводимым изменениям, эффект можно было наблюдать. И, напротив, позиция «такого никогда не было, это не будет работать» приводила к ухудшению ситуации, — констатирует Горецкая.

Выводы из этого проекта можно сделать следующие.

— Если внешняя среда для бизнеса изменилась, не всегда помогает смена исключительно инструментов (в продажах, продвижении, HR, процессах и т.д.).

— Точно так же могут не дать отдачи изменения в самом продукте.

— Не всегда помогает и замена сотрудников с одним набором компетенций на специалистов с другим набором необходимых качеств.

— Собственник может ожидать, что внедрение новых инструментов изменит саму систему, но эти ожидания на поверку оказываются несбыточными, так как «старая» система может блокировать пользу новых инструментов.

— Чаще системные изменения рынка и условий работы на нем требуют системных изменений в компании.  Очевидно, что они требуют значительно больше времени.

— Изменения не дают гарантий успеха. Но отсутствие изменений вслед за изменением рыночной ситуации дает гарантию неуспеха.

Свежие идеи для организации маркетинга

Признанный маркетолог, автор образовательных тренингов по маркетингу Любовь Черемисина предложила краткий набор работающих инструментов, которые может использовать бизнес в текущей ситуации.

— Избыток резюме на рынке дает возможность найти маркетолога-«звезду». Многие крутые компании ушли с рынка, закрыли свои проекты, а крутые специалисты остались. Теперь у этих специалистов появилось время для работы над новыми проектами.

— Не возбраняется использовать для работы над проектами возможности успешных маркетологов без зачисления их в штат. Как правило, «звездам» ничто не мешает продуктивно работать над проектами всех своих работодателей. Контроль работы осуществляется по показателям. Если цифры по вашему проекту показывают эффективность, то занятость маркетолога в других проектах — его личное дело. Единственный минус такого подхода — сокращается срок работы данного сотрудника на компанию.

— Для повышения продаж компания может использовать силы двух-трех условных отделов маркетинга. Один проект отдается сотрудникам компании, второй — специалистам на аутсорсинг, третий — на подряд сторонним агентствам. Конкуренция между ними приводит к успеху все проекты. Точно такой же эффект получается и от создания параллельных отделов продаж.

— В руководство отделами маркетинга лучше приглашать бывших предпринимателей. Они не боятся принимать решения самостоятельно, у них есть идеи, они не боятся рисковать. У наемных РОМов таких скиллов может не быть. Также на должность РОМа подходят люди, имеющие опыт работы в аналогичной должности в большой компании.

— Чтобы генерировать трафик клиентов во «ВКонтакте», лучше сразу приглашать команду, имеющую опыт работы именно в этой соцсети. Там много ручной работы, и единственный сотрудник, отвечавший ранее за поддержку заблокированных соцсетей, с таким объемом не справится.

— В условиях ограниченного инструментария нужно использовать любые способы генерации трафика клиентов. Это и собственный отдел продаж, и поиск клиентов через «холодные» звонки, которые для компании делают сторонние колл-центры. Правильно разработанные скрипты, четко сформулированное ТЗ для колл-центра, проработка юридической стороны передачи контактных данных клиента от аутсорсера своему отделу продаж  — для такой работы обязательные условия.

— Не помешает и научный подход к маркетингу. То есть вся работа разбивается на мелкие этапы, и вся переводится в цифры.