— Вячеслав, можете проанализировать ситуацию на рынке доставки товаров продуктов питания? Какие новые тренды появились во время нынешнего кризиса и карантина? 

— Мы на рынке FoodTech, в том числе доставки еды, не работаем, но я отслеживаю ситуацию, которая там происходит — это хайп: резкий рост количества игроков, объемов и т.д. Сейчас в этот сегмент вышли даже очень консервативные компании, которые ранее принципиально отказывались вести переговоры о доставке. А сейчас там все сети! Даже супердискаунтер «Дикси»! Новосибирский «Бахетле», кстати, вышел в марте. У «ВкусВилл» за карантин доставка выросла в 25 раз. Почему? Потому что сегодня FoodTech — это инструмент выживания. Если тебя нет в интернете — тебя, в принципе, нет.

В целом по России и в Новосибирске по доставке продуктов в лидеры вырвалась сеть «Пятерочка». На рынок FoodTech вышел «Сбермаркет». Очень серьезный рост объемов произошел и на сегменте доставки готовой еды. Сильно приросли «Яндекс.Еда», Delivery Club.

С другой стороны, прежний лидер рынка доставки продуктов из гипермаркетов и супермаркетов — онлайн-магазин «Утконос» — в 2019 году показал рекордные убытки.  Почему? Да потому что хайп — это одно, а грамотная работа на рынке — другое. У того же «Утконоса», к примеру, не было своих офлайн-магазинов. Он работал только со складов, а это очень дорогая логистика. Посмотрите, что творится с маркетплейсом Ozon, который также получил в 2019 году рекордный убыток за всю свою историю. Это пример капиталоемкости нашего рынка. Инвестиционные вложения в рынок очень дорогие, поэтому не исключаю, что со временем у многих игроков наступит к нему охлаждение.

— А если говорить об экспресс-доставке различных непродовольственных товаров? 

— В марте, когда ввели режим самоизоляции, начали принимать меры по ограничению передвижения между регионами, рынок доставки просел примерно на 9% к предыдущему месяцу. Для марта это крайне нетипичная ситуация, так как этот месяц обычно был очень хорошим. В начале апреля рынок упал еще на 15%. Такую динамику наблюдали и мы, и DPD, и «Почта России».  Она полностью отражает ситуацию на рынке e-commerce.

В апреле логистов материло полстраны. В начале месяца из-за отмены 94% авиарейсов у нас полностью поменялась структура доставки, около 10% всего объема посылок были задержаны по срокам. Нам пришлось спускаться на землю и менять структуру отправлений.

Кардинально изменился тип отправлений. Если раньше это были коробки, пакеты определенного формата, то во время карантина люди начали покупать через интернет все: метлы, гири, продукты питания и так далее. Процесс сортировки превратился в кошмар. Логистам пришлось полностью перестраивать все процессы, перенастраивать оборудование.

— В мае динамика сохранилась? 

— Уже в середине апреля ситуация резко изменилась в обратную сторону. По всей видимости, люди обалдели от домашней изоляции, добавились отложенные потребности — рынок вырос на 35%, по сравнению с тем же периодом 2019 года. Такого не было никогда.

В мае в e-commerce пошли даже те, кто раньше никогда не пользовался этим каналом для покупки товаров. Это был искусственный толчок к развитию спроса, но для логистов он оказался очень позитивным. Хотя при этом произошло неравномерное распределение спроса по регионам, что привело к нарушению планов по квотированию общего объема, объема по направлениям. Помимо Москвы, Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, Екатеринбурга, резко выросло количество заказов через e-commerce из северных регионов.

— Как изменилась география доставки товаров? Границы России закрыты до сих пор.

— Мы занимаемся доставкой товаров, которые заказаны на маркетплейсе и уже упакованы. Апрель-май мы выехали на поставках продукции, которая уже находилась на складах российских компаний. То есть сделанных до карантина запасов хватило. Товарооборот сократился, но не прекратился совсем.

Что будет в июне — пока не ясно. Этот месяц будет очень показательным, поэтому мы смотрим, как будет себя вести рынок, какие решения будут приниматься в связи с эпидемиологический ситуацией.

— По вашим оценкам, останутся ли в e-commerce те покупатели, которые пришли на него вынужденно?

—  Скорее, думаю, да, чем нет. Как минимум, небольшой прирост целевой аудитории e-commerce будет. Недавно WildBerries провел исследование и отметил, что на площадку пошли покупатели в возрасте 55+. А это крупнейший маркетплейс в стране.

— Появились ли на рынке доставки новые игроки? 

— Да, на него вышел новый мощный игрок — «Сберлогистика». Это детище заместителя Грефа, господина Льва Хасиса — он бредит логистикой, потому что это еще один хайп. Этот проект он раскручивает с нуля. Но логистика — тема очень энерго- и клиентоемкая. Даже дочке «Сбербанка» потребуется 3-5 лет, чтобы закрепиться и приподнять голову. На этом рынке всем по барабану, сколько у тебя денег. Нужно пройти определенные этапы отработки бизнес-процессов, нужно понимать клиентов, получить и отработать факапы и т.д. Приведу аналогию с вендинговым автоматом. В нем куча всего вкусного, но оплатить покупку вы можете всего одной банкнотой и за определенное время. Даже если у вас полная сумка денег, быстрее не получится. Вот так выглядит и вход на рынок доставки.

Мы пока не думаем про конкурентов. Работы очень много, нам бы переварить то, что есть.

— То есть вы планируете расширять сферу своей деятельность? 

— Мы развиваемся по стратегии экосистемы — постепенно заходим во все ниши, связанные с e-commerce: фулфилмент, маркетплейс и т.д. Около года назад мы создали «СДЭК.маркет». Сейчас на площадке размещают свои товары около 3,5 тысяч магазинов. На ней мы отрабатываем новые технологии, учимся работать с клиентами и партнерами. У нас есть своя курьерская служба, пункты выдачи товаров. 30 марта мы запустили совместное предприятие OmniCDEK, на котором отрабатываем создание постаматной сети. Раньше мы недооценивали этот канал, но карантин показал, что это очень важное звено в логистике. Проблемы у партнеров приводят к срыву сроков поставки, и мы на это не можем повлиять. Сегодня мы охватываем около 60% рынка мелких магазинов России, поэтому, создавая свою сеть постаматов, мы постепенно переведем на себя трафик независимых сетей, в том числе региональных. Так что на этом сегменте мы будем заниматься каннибализмом.

В регионах мы развиваемся по модели франчайзинга, предлагая партнерам наши IT-программы, сервисные и маркетинговые штуки. Это, кстати, тоже очень сложная, энерго- и финансовоемкая работа. Но мы решили сделать ставку на франчайзинг, так как сами стали слишком большими и неповоротливыми. Поэтому выбрали стратегию Ричарда Брэнсона.