В рамках закона

Все участники круглого стола сообщили, что соблюдали требования федерального законодательства и максимально вывели свои коллективы на работу в удаленном режиме.

Владелец, генеральный директор «ИнфоСофт» (крупнейший 1С:Франчайзи за Уралом) Михаил Пясковский пояснил, что ключевым решением карантинного управления в компании стала прозрачность принимаемых решений.

—  Я решил (и объяснял всем руководителям), что мы сотрудникам будем честно рассказывать обо всем, что происходит в компании. Все кулуарные решения отменяются. Все ситуации должны открыто обсуждаться, чтобы всем все было понятно. Практика показывает, что этот подход более эффективен, чем когда люди домысливают что-то из-за дефицита информации. Информационный вакуум всегда заполняется всякой фигней, — говорит Пясковский. — Я также понял, что все встречи нужно начинать с пояснения ситуации, а не с наездов и наказаний, нужно не торопиться с выводами. В кризисной ситуации важно опираться на людей, заручаться их поддержкой, а не ждать, пока все само рассосется.

Каждое утро сотрудники «ИнфоСофт»  докладывали своим непосредственным руководителям о том, что сделали вчера, что планируют сегодня и что им мешает работать. В среднем раз в две недели были отчеты о работе над проектом. Смухлевать тут было невозможно, считает Михаил Пясковский, так как во всех проектах были прописаны определенные сроки реализации, и по конечному итогу оценку их исполнению дает клиент.

Плюс во время самоизоляции постоянно шел анализ ситуации по клиентам, в том числе в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. Уточнялись их потребности. В результате в апреле компания запустила ряд продуктов, помогающих работать на удаленке, организовывать онлайн-магазины, запускать CRM-системы.

Управляющий партнер адвокатского бюро «Sollars», преподаватель НГУ Давид Ераносян вспоминает, что ситуацию с карантином первоначально компания встретила достаточно нервозно. У юристов и адвокатов, представляющих интересы бизнеса в судах, правоохранительных органах, не было возможности закрыться в кабинете, тем более что суды ушли на самоизоляцию не сразу, а правоохранительные органы продолжали работать во время всего карантина. Очень беспокоила вероятность принудительного введения карантина во всей компании при выявлении хотя бы одного заболевшего сотрудника, сложности с передвижением, неопределенность в регулировании этих вопросов, так как каждый день выходили новые нормативные акты. Но самым стрессовым фактором все же была неопределенность.

— Все это сводило с ума. Поэтому мы с партнерами решили, что нашей первоочередной задачей является сохранение здоровья сотрудников и обеспечение нормального информационного фона в компании. Часть команды мы перевели в онлайн. В офисе одномоментно работали около 25-30% сотрудников, чтобы в случае выявления среди них заболевшего можно было провести замену состава без вреда для здоровья остальных. У нас всегда были маски и дезинфицирующие средства, мы консультировались с врачами и закупили для сотрудников иммуномодуляторы, обеспечивали их подвоз на работу на такси, — перечисляет Давид Ераносян.

На дистанции

Основной проблемой при переходе на удаленку Давид Ераносян назвал отладку работы компьютеров и сети. К примеру, его компании пришлось купить ноутбуки для части сотрудников, приобрести и установить программное обеспечение для защиты информации.

— Если говорить о конкретных сервисах, то Zoom у нас себя не оправдал, поэтому все взаимодействие было переведено в WhatsApp, а самым оптимальным способом для связи оказался Telegram. Еще до пандемии мы использовали систему управления проектами ProjectMate, где мы планируемся, ведем учет рабочего времени по проекту, выставляем счета, проводим финансовую аналитику. Практиковали использование Trello — удобный инструмент для организации электронной библиотеки, учета рабочего времени, — перечисляет Давид Ераносян. — Во время карантина мы стали активнее использовать сервис Google Word, который позволяет команде юристов разной специализации дистанционно работать над одним проектом (в формате круглого стола). Сервис Miro удобен для мозгового штурма — бесплатный, простой и интуитивно понятный инструмент, хотя и с ограниченным функционалом. Наконец, во время карантина очень резко выросли требования к защите и безопасности информации, так что нашим IT-шникам пришлось немало потрудиться.

По его наблюдению, огромный скачок в цифровизации процессов во время пандемии сделала и судебная система. В результате адвокаты могли успешно защищать интересы своих клиентов из дома, вместо того чтобы тратить время и подвергать свое здоровье риску в межрегиональных командировках.

Директор «Азиатско-Тихоокеанского Банка» по Республике Саха (Якутия) Лариса Кучендаева напомнила, что подразделения банка в республике разбросаны по большой территории — и чаще всего до них можно добраться только на самолете. В связи со сложной эпидемиологической ситуацией на территории, в том числе наличием огромного количества вахтовиков, большая часть взаимодействия внутри структуры была оперативно переведена в дистанционный формат.

— Мы воспользовались всеми возможными каналами: Zoom, Skype, WhatsApp, Telegram, Instagram и т.д. Через эти каналы у нас до сих пор проходят все планерки, кредитные комитеты, заседания рабочих групп, — рассказывает Кучендаева. — Чтобы не запутаться в разнообразии каналов и групп, решили, что отбивка по задаче происходит тем же способом, каким она была получена.

Практика банка показала, что дистанционное общение является довольно плоским. В такой ситуации приходится пересматривать все полученные ранее навыки, связанные с невербальными вещами, эмпатией, эмоциями, учиться новой коммуникационной психологии. Самым сложным во время пандемии эксперт называет организацию продаж в онлайне.

— Вся команда сейчас у нас находится на удаленке, то, чему люди учились до этого, в новом формате не работает. Эмоции выключаются, появляется другая коммуникативная психология. Специфика Республики Саха (Якутия) такова, что с коренным населением нужно работать с помощью эмоций и отношений, они не воспринимают сухие факты. Любое общение и обучение обязательно должно быть визуализировано, — констатирует банкир. — Сейчас внутри банка мне и другим руководителям приходится выступать не в роли лидеров, а в роли коучеров, не раздавать задачи, а создавать среду. Мы раздробили задачи на более мелкие и усилили контроль. Это позволяет четче отслеживать качество выполнения задачи и сроки. Мы изменили отношение к ошибкам: сотрудник может ошибаться, хотя для этого руководителю пришлось взять на себя больше рисков. Мы изменили подход к планированию: более подробно проговариваем все задачи, перераспределяем функции.

Выводы пандемии

Директор бизнес-издания «Деловой квартал» Анна Мартынова констатировала, что пандемия и удаленка спровоцировали у людей состояние своеобразного аффекта, находясь в котором они начали искать выходы из сложившейся ситуации, принимать нестандартные решения.

— На наш взгляд, в состоянии неопределенности крайне важно перейти от паники и растерянности к тому, что не все плохо, к рациональному мышлению. Руководитель должен быть максимально доступен для клиентов в любое время дня и ночи, а сотрудники должны чувствовать его поддержку, — уверена она.

Анна Мартынова отметила, что во время самоизоляции часть команды в издании ушла, так как люди не смогли адаптироваться к изменившимся условиям, но вместо них пришли новые хорошие специалисты. Михаил Пясковский также констатирует, что полугодовой карантин показал, кто из сотрудников лоялен и верен компании, а кто — нет. Часть людей вначале работала с низкой производительностью, во многом из-за общего состояния нестабильности — в апреле-мае всем было сложно и страшно, но большинство не бросило компанию в сложные моменты.

— Мы отказались от половины площадей, так как поняли, что часть людей может спокойно работать на удаленке. После выхода с карантина 38% наших сотрудников продолжили работать в этом формате, — констатировал Пясковский. — Из полученного опыта я сделал вывод, что сотрудник, работающий на удаленке, точно такой же, как работающий в офисе. Он работает с 9 до 18, у него точно так же должны быть больничный и отпуск, работодатель должен обеспечить его рабочим местом. Нет необходимости постоянно контролировать процесс его работы. Нужно сделать привязку зарплаты к результату (KPI). В нашей практике есть случаи, когда сотрудники уезжали на родину, в другие регионы и продолжали эффективно работать. Это оказалось очень интересным опытом.

Во время карантина компания перевела все операции на электронный документооборот. При клиентской базе «ИнфоСофта», где ежемесячно на обслуживании находится около 100 тысяч клиентов, компания сэкономила около 1 млн рублей.

Давид Ераносян считает, что ситуация с ковидом привела к тому, что его компания стала сильнее, не потеряла клиентов и получила новые компетенции. За время пандемии из нее ушел один партнер, но при этом в штат пришли двое новых юристов среднего уровня, сотрудникам удалось поднять зарплату. Некоторым людям оказалось комфортнее работать дома, и это решение было поддержано.

— У нас работа завязана не на процесс, а на результат, — говорит эксперт. — Считаю, что наш бизнес за полгода прошел проверку на прочность. Я очень об этом переживал, когда 70% сотрудников работали из дома, когда закрылись суды. Но в этом были и свои плюсы. Считаю, что если бы суды продолжали работать, то вряд ли нам удалось бы сохранить бизнес, так как ребятам пришлось бы ездить на заседания, в суды, а если бы они заболели, то это выпадение из строя на месяц. Сегодня мы лучше готовы к повторению сценария и возобновлению режима самоизоляции. Плавали, знаем!

Следующее заседание Клуба директоров пройдет 29 октября. Тема обсуждения — мотивация сотрудников на удаленке.