— Почти каждый собственник бизнеса, с которым мы работаем как консультанты, говорит, что хотел бы иметь больше свободного времени, чтобы тратить его на стратегическое развитие компании, на близких, на хобби и отдых, в конце концов. Но на деле большинство из них вкладывают в управление бизнесом все свое время, силы и энергию. В итоге компания развивается, растет, увеличиваются обороты, руководитель ждет, когда и он сам сможет выйти на новый уровень и освободиться от «оперативки», но получает обратный результат. Работа бизнеса буквально зависит от его присутствия: он отходит в сторону — и все, машина не едет.

При этом все понимают, что мы живем во время высоких скоростей, когда предпочтения покупателей быстро меняются, на рынок постоянно выходят новые игроки. Не заниматься стратегией просто невозможно — без четкого понимания направления развития и плана тебя просто вышибут с рынка. Та самая ситуация в большинстве компаний, когда стратегия приносится в жертву оперативному управлению, губительна для бизнеса. Подчеркну, что стратегия должна поддерживаться управлением персоналом (правильной организационной структурой) и управлением финансами. Так что эта связка из трех основных элементов — система управления бизнесом — обязательная для всех компаний, которые уже стоят на ногах и готовы развиваться.

Многие привыкли сваливать свои неудачи на кризис, ситуацию в экономике, политике… На самом деле успех в бизнесе, в первую очередь, зависит от команды и системы управления. Сегодня на  рынке конкурируют не продукты, а технологии управления. Можно скопировать продукт и предложить за него более выгодную цену, можно найти деньги на запуск похожего бизнеса, переманить людей. Но систему управления, ваши ценности и корпоративную культуру скопировать невозможно. Тот, кто этого не понимает, серьезно отстает от жизни и в конечном счете проигрывает.

— Одним из важнейших элементов деятельности предпринимателя вы называете правильную работу со стратегией. Какие ошибки при работе со стратегией руководители допускают чаще всего? Чем плохо их планирование?

— Сейчас этот инструмент широко используется бизнесами, но у меня, как у эксперта, есть большие вопросы к качеству и результатам. Многие компании хотят планировать, даже проводят стратегические сессии, рисуют себе большие планы… А через год подводят итоги и констатируют, что не достигли желаемого. Почему? Потому что эти большие планы остаются формулировками в документах и в головах топ-менеджеров. Большинство сотрудников компании о них или не знают, или не понимают, что это значит для ежедневной работы — что, собственно, надо делать?

Самая распространенная ошибка: разработка планов идет только с участием топов, а ключевые сотрудники — те, кто каждый день руками и головой будет эту стратегию реализовывать — ни в каком виде не включены в процесс. А ведь именно рядовые сотрудники зачастую знают, что нужно потребителям, как оптимизировать работу — и именно они ежедневными действиями воплощают вашу стратегию в жизнь, сама собой она не реализуется.

Поэтому важно формализовать ваши идеи, оцифровать их и довести до сотрудников в конкретных цифрах и показателях. У всех в коллективе должно быть четкое понимание того, чем занимаются соседние подразделения и какое место занимают они в общем деле.

Наша компания разработала инструмент, который позволяет быстро и качественно проработать стратегию и превратить ее в оцифрованный алгоритм действий. Это факторная модель бизнеса. С ее помощью мы представляем деятельность компании в виде дерева взаимосвязанных факторов, которые влияют на итоговый результат. Факторная модель бизнеса позволяет контролировать стратегию, связать финансовые цели с нефинансовыми показателями сотрудников, понять узкие места и точки роста бизнеса. Это отличный инструмент для принятия решений — понимая логику работы факторов, руководитель видит эффективные пути достижения целей.

— Какой инструментарий необходимо использовать в управлении персоналом?

— Прежде всего хочу подчеркнуть, что речь идет не о наборе персонала, а именно об управлении сотрудниками и подразделениями для максимальной эффективности работы компании. Бизнес отчасти похож на войну — мы все ведем борьбу за клиента. В военных действиях успех зависит от полководца, его опыта, компетенций, харизмы, выбранной тактики построения войск, ведения сражения. В бизнесе искусство управленца заключается в правильно подобранной организационной структуре: нужно так организовать персонал — наше войско, чтобы мы пошли и всех завоевали.

Но тут мы часто сталкиваемся с парадоксом. Все понимают, что в военных действиях тактика часто меняется — в зависимости от условий, в которых мы сражаемся, от наших ресурсов. А в бизнесе считается, что организационная структура, сформированная 5, 10, а то и больше лет назад, вполне может существовать и приносить результат. Эта инерция может стоить бизнесу очень дорого — за счет коммуникационных издержек, путаницы с принятием ответственности, с перегрузом руководителя, в конце концов.

Самая распространенная ошибка — все управление сосредоточено на гендиректоре, который не делегирует полномочия. Практика показывает, что под одним топом должно находиться не более 5-7 управленцев, на качественное управление большим количеством людей времени не хватит.

Прежде всего нужно определиться с типом оргструктуры, актуальной для вашего рынка или компании. Она может быть линейно-функциональной, когда подразделения компании сформированы по функциям и все находятся на одном уровне под генеральным директором. Дивизиональная оргструктура появилась вместе с потребностью компаний создавать обособленные подразделения на разных территориях, до которых сложно дотянутся из центра, а директор дивизиона лучше знает ситуацию в своем регионе. Матричная оргструктура нужна тогда, когда для решения бизнес-задач мы набираем отдельную проектную команду. Этот тип актуален для строительных, ИТ-компаний.

С выбором оргструктуры важно определиться «на берегу» и только после этого приступать к следующему шагу — созданию дерева функций вашей компании.

— Для этого нужно перечислить все цели компании и все функции, которые должны выполнять сотрудники для реализации этих целей?

— Да, и только потом их нужно «раздать» подразделениям, закрепить за сотрудниками. Например, у нас в компании разработан программный продукт «Корпоративный навигатор», в котором проектируется вся структура управления, привязываются функции. Из этой работы и рождается настоящая, работающая должностная инструкция.

Еще раз отмечу, что оргструктура — это живой организм. В нее нужно вносить изменения, если вы решили работать с другими клиентами, выйти на новый рынок, в бизнесе изменились цели, поменялась внешняя среда. Именно для этого вначале разрабатывается факторная модель бизнеса, на нее потом накладывается оргструктура, которая будет полноценным инструментом управления и поможет бизнесу в достижении целей. А если потом вы еще разработаете финансовую структуру, то есть посмотрите на бизнес через призму денег, и с учетом этого построите организационную структуру, то получите эффективную систему управления, в которой учтены все аспекты.

— Что касается управления финансами… Сейчас на рынке предлагается масса программ, которые помогают учитывать финансовые потоки, есть широчайший выбор обучения по тем или иным аспектам управления финансами. А как по факту обстоит дело с управлением финансами в российском бизнесе?

— Управление финансами — это кровеносная система любого бизнеса вне зависимости от его размера и отрасли. Ее основные составляющие: бюджетирование, управленческий учет, система казначейства, бухгалтерский и налоговый учет. Вроде все понятно и известно, но 60-70% наших проектов мы реализуем именно в области управления финансами, и практика показывает, что качество таких систем в компаниях малого, среднего и даже крупного бизнеса по-прежнему очень низкое. Это печально.

По нашему опыту, только в 20% компаний руководители подразделений вовлечены в процессы управления деньгами, когда они отвечают не только за выполнение своих функций, но и за то, во сколько это обходится компании. 50% руководителей управляют только на уровне кэша — потока денег, через бюджет движения денежных средств. А ведь количество денег на расчетном счете вовсе не означает размер прибыли бизнеса. Более 30% компаний некорректно считают свою прибыль, в том числе из-за того, что работают в Excel, а не имеют автоматизированных систем.

Менее 20% компаний корректно составляют консолидированную отчетность. Это специфика России, где многие бизнесы упакованы в разные юрлица.

Практически ни у кого нет политики управленческого учета. Эти стандарты не регламентируются государством, и каждая компания должна для себя прописать: как будет считать себестоимость, начислять амортизацию, что относить к основным средствам и т.д. Эти правила нужно зафиксировать и по ним вести учет, формировать управленческую отчетность, принимать управленческие решения.

— Как бы вы описали значение бюджетирования для бизнеса, почему это важно?

— Отвечу словами одного из наших клиентов: «Бюджетирование — это обязательная вещь, чтобы в компании не было хаоса». Это расставление приоритетов, дисциплина внутри компании, которая обеспечивает выполнение обязательств перед партнерами, сотрудниками. Крайне важно бюджетирование в условиях экономической нестабильности, кризисных явлений. Если заранее расставить акценты и приоритеты, договориться «на берегу» о том, как действовать при разных сценариях, с учетом балансировки интересов каждого подразделения, не придется «тушить пожары» в форс-мажорных ситуациях.

Бюджетирование — важная вещь для компаний малого и среднего бизнеса, когда требуются ресурсы, инвестиции и непонятно, сколько ты можешь выделить, какие приоритеты расставить. Важно планировать бюджет не только в рублях, но и в штуках, регулярно корректировать показатели, соблюдать методику планирования, получать и анализировать оперативные данные по выполнению бюджета.

— Вы говорили об управленческом учете. А зачем он компании, если ведется бухгалтерский учет?

—  Ваш вопрос отражает распространенное заблуждение. На самом деле, на основе бухгалтерского учета нельзя принимать управленческие решения! Смысл бухгалтерской отчетности в России — предоставить необходимую информацию в фискальные органы, по тем правилам, которые определило государство. Указанные в ней цифры часто не соответствуют тому, что реально происходит в компании. А вот ключевая задачауправленческого учета (УУ) — давать информацию менеджменту для принятия управленческих решений.

Для владельца УУ обеспечивает прозрачность бизнеса, возможность контролировать ситуацию на каждом уровне деятельности и в компании в целом. Для гендиректора — это оперативная достоверная отчетность о том, что происходит в компании для быстрого принятия решений, это единый язык цифр с руководителями подразделений, возможность оценки подчиненных на уровне объективных показателей. Для финдиректора — это возможность ответить на любые вопросы руководства, управление прибыльностью и ликвидностью компании, возможность уйти от ручного управления.

Для того чтобы корректно и полно оценить состояние компании, необходимо иметь три бюджета/отчета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и управленческий баланс.

— Стратегия, персонал, финансы — какое из этих направлений приоритетнее?

— Они все тесно взаимосвязаны между собой — как паззлы, которые вместе дают результат.  Только собранные вместе они дают нужный эффект для бизнеса, становятся тем фундаментом, на котором в будущем можно строить все остальное.

Но главное условие: для того чтобы все это работало, необходимо заинтересованное участие первого лица компании. Создание системы управления — важнейшая задача руководителя, которую никто кроме него не сможет сделать. И если он понимает, зачем это нужно, хочет изменений и готов приложить усилия, то все получится.

Фото: из личных архивов