Теория поколений: миф или реальность

Как влияет теория поколений на процессы управления в компании? Как при этом используются инструменты мотивации? Эта тема становится все более актуальной для многих компаний, независимо от масштаба бизнеса. На рынок труда выходят Z-сотрудники, и работодателям приходится выстраивать все процессы, ориентируясь на представителей сразу трех поколений.

— По нашим оценкам, только 10% успеха компании сегодня зависят от людей, а 90% — от правильно выстроенных процессов, в том числе мотивации. Понимая мотивацию сотрудников, можно работать с их вовлеченностью, — сообщила на ноябрьском заседании «Клуба Директоров» руководитель обособленного подразделения в Новосибирске компании ColemanServices Елена Теличко.

Она констатировала, что с каждым годом на рынке труда все сложнее найти квалифицированный персонал и все острее ощущается кадровый голод. В такой ситуации главное для компании — выстроить правильную систему ценностей и, исходя из нее, формировать систему подбора сотрудников. К примеру, это может быть способность работать в режиме многозадачности, быстрая реакция, хорошая скорость работы и прочее.

Руководитель образовательных проектов региональной сети 2ГИС Нина Петухова добавляет, что основной проблемой, с которой компания сталкивается при наборе персонала, является более легкое отношение поколения Z к работе.

— Они задерживаются на 2-3 месяца, а потом просто уходят. Не из-за того, что много работы, что-то случилось и т. д., а потому что просто возникло желание переехать в другой город. У молодежи нет привязки к месту, они не хотят горбатится, чтобы получать много денег, у них низкий уровень мотивации «задерживаться на работе за дополнительные бонусы», им очень важно чувствовать себя живыми, иметь время для себя, для друзей, — перечисляет она.

Совладелец клуба «Танцуки», коворкинга «CowoBritish», поркетерии «Hit&Meat» Григорий Крашенинников заявил, что изучал теорию поколений и считает деление общества на поколения очень условным. Он напоминает, что скорость появления новых знаний постоянно увеличивается. И сейчас, пока человек учится в институте, объем информации по любой теме удваивается, то есть когда он заканчивает вуз, его знания уже устаревают.

— В такой ситуации мы каждый раз вынуждены кардинально сужать задачу, чтобы донести ее до конкретного сотрудника и получить нужный результат. Для сравнения: людям постарше я просто рассказываю, что мне нужно, — поясняет Крашенинников.

Управляющий партнер адвокатского бюро «Sollars» Давид Ераносян соглашается, что на рынке сложно найти необходимых специалистов, именно поэтому компания предпочитает воспитывать кадры самостоятельно. В результате за 12 лет работы на рынке из компании по своему желанию ушел только один человек — переехал работать и учиться по приглашению в Люксембург. Тем не менее, по его словам, на примере бюро теория поколений не работает.

— У нас есть сотрудники в возрасте от 25 до 60 лет — и никакого конфликта поколений мы не отмечаем. Я бы сказал, что у нас более характерно ситуационное лидерство, когда по конкретной теме в роли наставника может выступать конкретный сотрудник, более хорошо знакомый с темой, — поясняет он. — У нас три преподавателя, и мы целенаправленно занимаемся с молодежью, делимся опытом, вкладываем в них свои знания и опыт.

Что мотивирует?

Какие инструменты может сегодня включать в себя система мотивации? Бонусы, которые накапливаются за время работы в компании, ДМС, компенсации расходов на питание, оплачиваемые корпоративные выходные, ежегодная индексация зарплаты, адекватное руководство и т. д.

При этом некоторые участники заседания «Клуба Директоров» — представители новосибирского бизнеса — считают, что мотивация должна варьироваться в зависимости от возраста сотрудников.

— Сотрудники в возрасте до 25 лет не любят участвовать в различных соревнованиях, а ходят в офис именно для работы, после 35 охотно соревнуются. Для молодого поколения задачи необходимо ставить более конкретно, с дедлайном, но они выполняют их за короткие сроки, а старшие по возрасту сотрудники берут больше времени на выполнение задания, но сами в нем разбираются, могут уточнить вопросы по ходу работы, их не нужно держать под постоянным контролем. Первые предпочитают удаленную работу, а также ту, где можно получить быстрый результат. Вторые — стабильный четкий график, и они готовы работать с долгоиграющими проектами, — рассказывает Елена Теличко.

Нина Петухова добавляет, что в качестве инструмента мотивации сейчас перестают работать бонусы, привязанные к результату. В качестве примера она привела ситуацию с сотрудниками отдела продаж 2ГИС. Если раньше они работали за увеличение процента от привлеченных клиентов, то сейчас при достижении определенной планки просто останавливаются и говорят, что дальше наращивать свою базу не хотят — им и так комфортно. Какое-то время компания делала акцент на работу с ипотечниками, но, по ее словам, «получилось не очень хорошо», от этого принципа подбора кадров отказались.

— В нашей компании много молодежи, и мы пересматриваем всю стратегию работы с персоналом. К примеру, в программе обучения мы отошли от длинных тренингов, так как у поколений Y и Z более клиповое мышление, они не готовы инвестировать большое количество времени в образование. Теорию мы упаковали в короткие ролики, а практику — в игры. Частично мы их покупаем на рынке, часть разрабатываем сами. Именно такой подход позволяет сотрудникам чувствовать свою вовлеченность в процесс, повышает запоминаемость для выполнения процессов необходимых компании, — поясняет Петухова. — В эти игры можно играть с коллегами на работе, можно взять с собой. Это позволяет сплачивать коллектив.

С помощью игр также проводится определение ценностей сотрудников, которые потом вписываются в ценности компании. На полученной информации также формируются системы мотивации.

Давид Ераносян не согласен с тем, что сейчас перестал работать такой инструмент мотивации, как деньги. По его оценкам, зарплата остается одним из самых мотивирующих факторов.

— У нас в бизнесе один из способов заработать — это гонорар успеха. Выиграл дело — получил бонус. Что касается прочих мотиваторов… Когда у нас появилось свободное пространство, мы сделали в нем игровую комнату, но она не пользуется большим спросом у сотрудников, — рассказывает он. — На мой взгляд, теория поколений вредна. Она может вводить в заблуждение, в том числе акцентами на геймификацию процесса. С точки зрения педагогики, это всего лишь один из способов научить людей, но не единственный. Кто хочет учиться — учится в любой ситуации.

Это тупик?

Представители промпредприятий Новосибирска также заявили, что геймификация совершенно не работает в компаниях с массовым производством, где много разновозрастных команд. Здесь одним из ключевых инструментов мотивации по-прежнему остается прибавка к зарплате и ее стабильная выплата.

— На мой взгляд, вопрос «Что делать с молодым поколением, которому младше 20 лет, которое только начинает выходить на рынок труда и которому все пофиг» остается открытым. С одной стороны, я им кланяюсь, потому что понимаю — они не оставят без работы таких, как я, и именно благодаря им я даже в свои 60 буду при деле. Но как ставить перед ними задачи и достигать намеченные цели — не понимаю, — рассуждает руководитель корпоративных программ АНКО ДПО «Новосибирская открытая школа бизнеса» (НОШБ) Константин Дзядуков.

Григорий Крашенинников заявляет, что многие бизнесмены сегодня уже находятся в тупике при формировании кадровой политики, так как не понимают «какую колбаску повесить перед людьми, чтобы они работали».

— Я использовал многие инструменты мотивации: соревнования на звание «лучший сотрудник месяца», предоставление победителям путевок в Таиланд, вручение iPad и т. д. Сейчас не работает вообще НИЧЕГО!!! — говорит он. — В ресторанном бизнесе катастрофическая текучка кадров. Взрослые люди считают, что здесь работать непрестижно, так как нельзя сделать карьеру. Молодежь ничего не боится: ни Уголовного кодекса, ни наказаний, ни ограничений. Только единиц можно поймать на западло. В результате для меня, как бизнесмена, самое страшное — это когда сотрудник просто возьмет и не выйдет на следующий день просто потому, что «поставленная задача ему неинтересна», он «решил, что работа — не для него», «планирует передохнуть и заняться своими делами»… Он даже не придет забрать деньги за отработанное время — «оставьте себе»! Лично я уже ставлю план не на месяц или неделю, а максимум на два дня. Для тех, кто строит бизнес с длинным результатом, — это капец!

Ресторатор признается, что сейчас, разрабатывая новые бренды и направления бизнеса, он вынужден ориентироваться не на потребителя, а на потенциальных сотрудников.

— Практика показывает только признание в обществе, статус, что «вау, тут работать круто» может увлечь поколение Z. Другого рецепта я не вижу, — констатирует он.

По мнению Елены Теличко, чтобы на рынке труда появились соискатели с нужными работодателям ценностями, их необходимо прививать с детства. То есть компании должны проводить профориентационную работу в школах, вузах, участвовать в профильных программах, ярмарках вакансий.

— К примеру, мы в 2020 году решили запустить профориентационную программу для детей с привлечением компаний-потенциальных работодателей, — добавила она.

В 2ГИС уже ведется эта работа. Здесь часто проходят экскурсии с участием школьников, где детям рассказывают о работе компании. Особый восторг посетителей вызывает библиотека настольных игр.

Гендиректор и собственник фабрики «Саломея» Олег Якушев уверен, что сейчас главным для компании является отношение к человеку и возможность предоставить ему уверенность в завтрашнем дне.

— На рынке мало компаний, которые пляшут, танцуют и играют со своими сотрудниками. Это могут себе позволить единицы. Для бизнеса сейчас главное — выжить, обеспечить производство заказами, вовремя выплатить людям зарплату, — перечисляет он. — Мы сейчас работаем с колледжем легкой промышленности, общаемся с родителями школьников, которые принимают решение о профильном обучении своих детей, а потом приводят их к нам на производство. У нас уже работают несколько поколений одной семьи. Работники нам доверяют, и это доверие, уверенность в завтрашнем дне и стабильности дохода переносится на их детей. Мы, в свою очередь, делаем все, чтобы показать молодым специалистам перспективы развития отрасли, в том числе связанные с ее цифровизацией.

Фото автора