Предприниматель, управленец федерального уровня с более чем двадцатилетним опытом в финансах и управлении Валерий Кубасов рассказал о том, как правильно собранная финмодель помогает управлять бизнесом и становится инструментом его роста.

Хочешь выжить — не принимай решения вслепую

— Валерий, с чем, на ваш взгляд, связан рост интереса к теме разработки финмоделей управления?

— Дело в том, что бизнес двадцать лет назад, десять лет назад и сейчас — это три разных бизнеса. Даже в одной и той же плоскости, в одном и том же месте. Когда все вокруг меняется, растет конкуренция, бизнес тоже должен меняться, использовать другие подходы и технологии. Это неизбежно. Я наблюдаю много примеров, когда компании не хотят меняться ― и потихоньку умирают, а собственники рассуждают, что «рынок изменился, обстоятельства поменялись, проблемы на падающем рынке». И вместо поиска внутренних проблем ищут их во вне.

Многие не понимают, что на растущем рынке растут все ― и вообще не неважно, чем занимается компания. Больше растут те, у кого правильные процессы, технологии, люди и т.д. На падающем растут только те, кто готов меняться и умеет считать.

Еще один тренд — ухудшение качества финансовых директоров. Это особенно видно, когда берешь на консалтинг разные компании. Именно поэтому для собственников сейчас очень важно понимать, с чем они сталкиваются, смотреть аналитику, делать выводы.

Если вы сами не считаете, то научитесь хотя бы задавать себе вопросы, не принимать решения вслепую, а понимать, куда копать, каких специалистов привлечь, чтобы принимать более осознанное и менее рискованное решение. А не так, что «глаза закрыл и спрыгнул в пропасть: а вдруг допрыгну».

Когда я провожу первую встречу с собственниками, то всегда интересуюсь их целью. Не для всех бизнес — это деньги. Для кого-то это способ сформировать определенную репутацию, добиться уважения и т.д. При этом я сразу пытаюсь донести до собеседников, что если в проекте не будет прибыли, то бизнеса в нем точно не будет.

Каждое действие имеет последствия

— Как понять, стоит ли вкладывать деньги в развитие бизнеса или поискать другие инструменты инвестирования?

— Самый простой способ пристроить деньги — положить их в банк. Сегодня банки дают ставку в 15%, то есть, ничего не делая, вы можете рассчитывать на такую доходность. При этом вы ничем не рискуете, за исключением надежности банка.

Что касается компании… Есть такой инструмент, как таблицы Дамодарана ― они показывают, сколько каждый отраслевой бизнес должен минимально приносить денег акционеру в зависимости от условий в разных странах мира. В России в текущей реальности деньги должны приносить минимум 20% на капитал. Если доходность у вас меньше, то бизнес проще закрыть, а деньги отнести на вклад в банке. Именно поэтому, как я говорил ранее, важно уметь считать.

В каждом проекте вы должны четко понимать, как получаются указанные цифры. Хотя бы часть из них. Я сторонник подхода, когда нужно сначала придумать проект, ответить на вопросы «зачем», «как», «с кем», а потом приступать к его реализации, а не сначала сделать и потом ломать голову, как привлекать клиентов и получить возврат вложенных средств. Например, кто-то открыл термы, ресторан ― и эти проекты «полетели», вы загорелись и решили ― надо бежать туда же, при этом даже элементарно не просчитав, какое количество людей необходимо, чтобы обеспечить нужный для окупаемости трафик в вашем городе.

Финмодель — это не просто таблица с цифрами, но и карточка гипотез и причинно-следственной связи, где рассматривается вся логика проекта: как клиент должен о вас узнать, сумма среднего чека, в чем ценность вашей истории. Если у вас где-то появляются вопросы, то копайте глубже и разбирайтесь, почему не так.

— Много ли параметров нужно анализировать?

— Я видел более тысячи проектов и финансовых моделей. Как правило, меняются не больше трех-четырех ключевых параметров. Если их больше, то модель становится неуправляемой. Однажды в Санкт-Петербурге я делал модель коммерческой эксплуатации арены на десять лет, где весь бизнес был посчитан через посещаемость мероприятий.

Второй вопрос — это оценка инвестиций. Это новые истории внутри бизнеса, новое направление и т.д. Нужно четко просчитывать расходы на создание, формирование команды, понимать, когда модель выходит на прибыль, и четко осознавать, что до этого моменты ты будешь в бизнес только вкладывать. Если ты к этому готов, то запускаешь процесс, если нет, то откладываешь на некоторое время. По-другому в такие истории идти не стоит.

При расчете целесообразности инвестиций в проект также следует учитывать такой показатель, как cash burn, то есть на сколько месяцев/лет хватает денег. Речь идет о запуске новой истории, когда в основном бизнесе у вас появляется стабильность и плюс. Если вы плохо посчитаете эту историю, возвратность денег, риски, то вы можете убить бизнес.

В каждом бизнесе должна быть карта оценки его рисков, а также сценарное планирование ваших действий, если риски реализуются. Вы должны заранее продумать, что делать и куда бежать, сформировать четкий план действий с ответственными лицами. Тогда ваши риски будут минимальными. Однако практика показывает, что ситуации, когда бизнес готов ко всему, ― очень редкая история. Карта рисков должна обновляться раз в полгода-год. Не реже.

Четвертое — поиск точек максимального роста. Далеко не все компании ведут такую работу, развивая бизнес стихийно, без планирования. В результате, не предусмотрев какие-то возможности, они могут при их появлении терять деньги. Например, при организации химического производства собственники сразу не предусмотрели мелкую фасовку продукции, а на рынке появился соответствующий спрос. На покупку, установку, отладку оборудования ушли несколько месяцев и были потеряны десятки миллионов рублей.

Каждое действие имеет последствия. У вас должна быть сформирована если не финансовая модель, то хотя бы причинно-следственная связь того, как вы приходите к прибыли. Это определенный план действий на каждом этапе для роста продаж, выручки и т.д. При этом на каждом этапе определяются параметры, которые нужно контролировать с определенной периодичностью, чтобы получить желаемый результат, а не что-то другое. Иногда возникают ситуации, когда собственник/руководство не могут ответить на вопрос «куда мы бежим?», определить, какие ценности и цели у проекта. В итоге все сходит на нет. Поэтому я рекомендую при разработке проекта с сотрудниками, коллегами обсуждать каждый этап, чтобы принимать решения не из-за того, что «все так делают», а потому что вы знаете ― там точно есть деньги, и поэтому туда идете.

Вы никогда не должны забывать про конечную цель бизнеса — зарабатывать деньги. Для этого нужно вовремя отсекать истории, где это сделать не получится. Например, отсекать клиентов, которые принесут вам больше проблем, чем дохода. Смысла бороться за всех нет. Ваша цель ― не клиенты, а развитие бизнеса, получение прибыли. С другой стороны, я знаю кучу примеров, где люди уже на старте понимают, что они никогда не отобьют свои деньги в бизнесе, и вкладывают их просто потому, что у них есть какая-то социальная нереализованность, желание что-то отдать людям. Но это уже не бизнес.

— Что мешает приносить пользу и зарабатывать деньги?

— Все зависит от того, что вы называете пользой. Если у вас работают тысяча человек и кормят тысячу семей — это польза или нет? А если вы, как инвестор, вложитесь в социальный проект для города, то, скорее всего, приобретете опыт, но лишитесь денег. Если ваша задача ― накопить первоначальный капитал, дойти до какого-то определенного уровня богатства, то такие проекты вы будете отодвигать. Когда вы дорастете до уровня одного из бизнесменов ОАЭ, осознанно вложившего 16 миллиардов долларов в фонд, целью которого является развитие страны, и при этом выпавшего из числа миллиардеров, то почему нет? Каждый живет так, как ему нравится.

Но зачастую я вижу другие истории, когда собственник куда-то вложил кучу денег, отдачи нет, а кредиторы уже стоят на пороге. И потом он остается с долгами и без бизнеса.

— Сейчас многие компании задумываются о тиражировании. Как понять, готов бизнес к этому или нет?

— Важно понимать свою минимальную себестоимость и то, как ты можешь ей управлять. Если она останется положительной, то тиражироваться нужно. Если у вас все начинает «плыть», при росте выручки прибыль сокращается в два-три раза, то есть ли смысл в таких действиях? Очень много примеров больших компаний, которые после открытия кучи филиалов в итоге их закрывают из-за проблем с процессами управления. Вручную это делать нельзя, а любое тиражирование — это, по сути, большой капекс: вы тратите кучу денег, не зная, когда они окупятся. Если вы при этом еще генерируете текущие операционные убытки, то вы эти инвестиции никогда не отобьете. Есть ли смысл в таком тиражировании?

То есть считать нужно всегда. И пытаться понять, зачем вы это действие делаете. Если бизнес для вас — это способ заработать деньги.

В любой истории должны быть деньги

— Как сегодня необходимо выстраивать работу в команде?

— Команда должна формировать и защищать план действий по достижению поставленных целей, а также анализировать полученные результаты. Регулярные практики защиты плана мобилизуют команду, заставляют ее думать, в итоге появляется креатив.

Это полезно и с точки зрения сокращения количества ошибок: ты не просто тупо бежишь, куда сказал шеф, а при защите плана можешь высказать свое мнение о целесообразности этого забега.

— Сколько уровней команды необходимо привлекать к этой работе?

— РОПов (руководителей отделов продаж) достаточно. Они могут задавать неудобные вопросы, критиковать, доказывать, почему предложенный план не может быть реализован на конкретных примерах. Могут протестировать разные гипотезы. То есть у вас будет возможность на этапе планирования понять, реально ли получить запланированный вами результат. И тут не нужны длинные горизонты: максимум три месяца. При этом нужно четко понимать, есть ли в этой истории деньги. Если нет, то она не сложится.

Здесь не стоит забывать про когнитивные ловушки: в бизнесе решение всегда нужно принимать из текущей точки, неважно, что было вчера. Например, если бизнес приносит убытки, и вы не видите выход из минуса, то нужно искать способ его закрыть. Как это ни было тяжело, как бы не тряслись руки.

Финансовая модель — это не просто таблица, это четкий план действий на каждом этапе: что вы делаете, зачем и какой результат ожидаете от этого увидеть. Даже на этапе построения плана вы понимаете достижимость этих цифр.

Например, у меня есть своя с партнерами сеть кондитерских. Когда я начинал этот проект в качестве инвестора, то сам приехал, все посмотрел, посчитал: все красиво, и математика складывается, то есть все как я люблю. Отправил на проект нескольких доверенных лиц, и у всех оказалось одинаковое мнение. С трясущимися руками начинал заливать в бизнес деньги. В итоге окупаемость получилась два с половиной года вместо двух. И это мне еще повезло. Был момент, когда я мог все потерять.

При этом я делал три базовых сценария, просчитывал разные варианты цен. То есть нужно учитывать разные вариации, понимать, где можно резать косты. Я много видел бизнесов, которые при органическом росте, появлении новых функций принимали людей, а потом нагрузка менялась ― и сотрудники оказывались не нужны/их нагрузка падала. Ревизию эффективности команды компания должна делать каждый год. Зачем нужны люди, которые генерят только затраты?

Та же ситуация и с привлечением клиентов. Если она становится выше, чем прибыль, то нет смысла расти. Еще раз повторю: во всем считайте деньги.

Без розовых очков

— Опираясь на имеющийся опыт, можете дать прогноз, как будет меняться бизнес-поле?

— Сейчас, к сожалению, выживут, только те, кто умеет лучше считать и быстро принимать решения, правильно масштабироваться. Наша экономика не растет, и прогнозов на какой-то безумный рост нет и не будет. Иксы в традиционном бизнесе формируются только за счет масштабирования, только за счет тиражирования, только за счет новых рынков, новых каналов.

При этом у вас все равно будет куча ограничений. Например, если вы открываете предприятие общепита, то миллион клиентов за день к вам не придут, так как вы их не обслужите.

Также важна работа с неопределенностью, потому что последние 20 лет конкуренция, требования к знаниям, к скиллам, к бизнесу растут, и легче точно не становится. Я могу, конечно, раздать розовые очки, но надеяться на это не стоит.

Поэтому я всех всегда призываю: прежде, чем делать какие-то шаги, нужно просчитывать ситуацию немного вперед, строить модели. Если вы научитесь задавать правильные вопросы, не являясь математиком или финансистом, то сможете делать выводы и принимать решения, стоит ли идти дальше.

Сейчас на рынке сформировался тренд, когда уходит первая волна предпринимателей, которым уже шестьдесят-семьдесят лет, а их дети не всегда готовы продолжать бизнес, да и не всегда могут хорошо это делать. Оставлять его некому, поэтому сейчас в продажу выходят очень много хороших бизнесов. Если вы что-то не можете придумать, то посмотрите вокруг, возможно, уже есть готовое решение, и его можно просто купить.

Ранее редакция сообщала о том, что у новосибирских предпринимателей вырос запрос на консультации по банкротству.