Что имеем в виду?

Генеральный директор и совладелец Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ» Марина Гусева (Гуляева), хедлайнер майского заседания «Клуба Директоров», считает, что для грамотного ответа на ключевой вопрос, волнующий каждого собственника бизнеса: «Где прибыль?» — прежде всего нужно понимать, а правильно ли в компании эта прибыль считается.

— Прибыли бывают разные: маржинальная, операционная, до налогообложения, чистая прибыль и т.д. Всеми ими нужно управлять и правильно их считать. Для этого в любом бизнесе должно быть три вида отчетов: бюджет доходов и расходов (или отчет о финрезультате/отчет о прибылях и убытках), бюджет движения денежных средств и управленческий баланс. Это трехмерная система координат любого бизнеса, независимо от его размера и сферы деятельности, — говорит эксперт. — Эти три отчета позволят вам ответить на любой вопрос в любой момент времени: «Где прибыль?», «Почему ее нет?», «Почему есть деньги, но нет прибыли?» и т.д. Все руководители и собственники бизнеса обязаны уметь читать эти отчеты.

С ее утверждением согласились многие участники заседания, отметив, что если у руководителя нет финансовой грамотности, ему будут долго «пудрить мозги». В кризис 2014 года по этой причине закрылось множество компаний. Их раздавила не экономическая ситуация, а именно незнание руководителями/собственниками собственного бизнеса.

Для получения правильной управленческой отчетности, по мнению Марины Гусевой, важная автоматизация. Однако сегодня многие компании по-прежнему ведут управленческий учет в Excel. В результате они нередко получают некорректные цифры, на основании которых делают неправильные выводы. Мало того — в случае смены сотрудников сложившаяся в компании система отчетности, завязанная на предыдущего специалиста, может разрушиться. Ее слова подтверждает исполнительный директор ООО «Радиотехника» Вячеслав Дель.

— Несколько раз после ухода профильного специалиста наша компания начинала выстраивать систему отчетности практически с нуля. Однако 4 года назад было решено внедрить автоматизированную технологию управления, которую с собой унести невозможно. В результате в 2019 году у нас наблюдается прирост на 70% к предыдущему году, — констатирует Дель.

Разбить на факторы

Напрямую управлять величиной прибыли невозможно, подчеркивает Марина Гусева. Только факторами, из которых она складывается.

— Например, мы едем на автомобиле из пункта А в пункт Б. Но в машине нет педали скорости. Ей напрямую нельзя управлять. Есть педаль газа и тормоза, коробка передач, водитель с мозгами и т.д. Прибыль — это тоже результирующий показатель. Который мы получаем за период по итогам действий всех сотрудников компании. Как минимум нужно управлять расходами, доходами и балансировать, чтобы прибыль была, — рассуждает Гусева. — Прибыль сегодня — это наши действия вчера. Переговоры продавцов – активных продажников, наша маркетинговая активность, наличие ассортимента, трафик магазине, официанты в ресторане, которые медленно работают и т.д. Поэтому предпринимателю нужно найти в своем бизнесе ключевые факторы, чтобы управлять своей прибылью. Причем этим могут управлять люди «в полях», а не в кабинетах.

Кроме того Марина Гусева настоятельно рекомендовала привлекать к управлению доходами и расходами руководителей подразделений (через выделение центров финансовой ответственности и создание финансовой структуры) — чтобы они тоже видели свои процессы через призму денег. Вячеслав Дель поддержал это предложение, отметив, что в компании «Радиотехника» все планы по доходам и расходам обсуждаются еженедельно на совещании руководителей департаментов. В такой ситуации топ-менеджеры отвечают не только за доходы, но и за расходы, то есть заинтересованы в том, чтобы они не росли. Это становится и их ответственностью.

Акцент на планировании

— Чтобы управлять прибылью, ее нужно планировать. Нужна цель, а затем нужно анализировать факт, отслеживать отклонения и принимать какие-то управленческие решения. Здесь необходима система бюджетирования — это обязательный элемент, без которого управление прибылью невозможно, — продолжает Марина Гусева.

Стартап-директор Степан Сухих также уверен, что управление бюджетированием — важный инструмент для управления прибылью. Основываясь на собственном опыте, эксперт отметил, что все деньги, вложенные в систему учета и бюджетирования, всегда окупались сторицей.

— Когда ставите стратегические задачи, вы тоже должны управлять прибылью, чтобы понять: правильно ли вы поставили задачу, правильные ли способы используются, нужны ли корректировки. Тут центральное слово — управление прибылью, а не прибыль как таковая, — говорит он.

По словам Сухих, для себя за 20 лет работы он выработал 3 методики, которые всегда использовал в бюджетировании. Это стопроцентное ежемесячное обсуждение ситуации с руководителями, отвечающими за доходы и расходы. При таком анализе, сравнивая свои результаты с планом и с прошлым годом, можно выявить отклонения и с ними работать более глубоко. Второе — мотивация людей. Нельзя разработать мотивацию и KPI навсегда. Это временный фактор, тем более в затратах.

— Я всегда использовал финансовую мотивацию. Если есть у снабженцев уникальная экономия, рацпредложение, замена одного сырья с другим со схожими характеристиками, но более выгодное по цене, что дает существенную экономию, то однозначно их нужно премировать. Иначе таких вещей никогда не будет, — говорит он. — Еще вариант — мотивация руководителя хотелками. Всегда при утверждении бюджета урезаются хотелки, но если руководителю подразделения удалось сэкономить бюджет, он может получить право на их реализацию. Еще одна интересная методика — вовлекать в процесс низовой персонал. Он знает 95% проблем, актуальных для компании. При этом любая реализованная и внедренная идея должна поощряться, а для этого нужно уметь считать ее экономический эффект.

Кроме того, по оценкам участников заседания, для получения прибыли очень важно уметь анализировать управленческую отчетность, а также отчеты продаж в виде каналов продаж, видов продукции, сегментов клиентов, товарных категорий, смотреть по ним маржинальность, количество покупателей, изменение среднего чека, среднюю стоимость контракта, количество активных клиентов, долю каждого канала продаж в общем потоке. Это нужно делать еженедельно и ежедневно. Причем все данные необходимо сравнивать с план-фактом прошлого периода.

— Также нужно проводить внимательный анализ расходов, чтобы понимать, почему выросла та или иная статья. Важно для себя выработать внутренние нормативы. Если компания в них не укладывается, не стоит ждать чуда, вы не заработаете столько, сколько запланировали, — говорит Марина Гусева. — Вроде все это простые и понятные всем вещи, но в последнее время мы наблюдаем рост количества обращений от собственников, экономисты которых не умеют проводить структурный анализ затрат. Это парадоксально!

Где кадры?

Участники клуба директоров отметили, что для выстраивания прозрачной системы управления прибылью, о которой говорят эксперты, нужны, прежде всего, грамотные финансовые директоры, которые на рынке всегда были в большом в дефиците. Руководитель одной из компаний признался, что сменил уже 15 финдиров, но так и не нашел нужного специалиста.

— Важно не брать первого попавшегося специалиста, проверять имеющиеся у него навыки и профессиональные качества, продумать, как вы его будете тестировать— советует Марина Гусева. — Беда нашего образования в том, что в финансовых и экономических вузах хорошо дают мировую экономику, но не учат применять знания на предприятиях. Именно поэтому я всегда рекомендую руководителям принимать на работу экономистов с прикладным образованием, например в строительстве, и потом подтягивать нужные вам компетенции.

Роман Фалалеев, предприниматель, акцентировал внимание еще на одну проблему. По его словам, далеко не все руководители умеют читать отчеты, которые составляют финдиректоры. При этом именно топы задают параметры отчетов, которые они готовы принимать. В такой ситуации перед собственником может встать вопрос: кого легче поменять — финдиректора под руководителя или наоборот. Гусева подтвердила, что заказчиком системы управленческого учета в компании являются руководители, именно они задают финансовой службе требования, в каких разрезах должны составляться отчеты.

— В такой ситуации профессиональный финдир должен сделать отчет бизнесовым — то есть таким, чтобы топ-менеджер мог его прочитать и принять в работу. Но для этого у самого руководителя тоже должны быть определенные знания в управлении финансами, — в очередной раз подчеркивает эксперт.

Степан Сухих считает, что многое зависит и от кругозора финансового директора, который должен понимать, как бизнес генерит прибыль, и разбираться во всех нюансах этого процесса.

— У меня в работе было огромное количество кейсов и только один пример, где было стопроцентное понимание процесса бюджетирования и финансов между руководителями и финансовой службой. Это был «Новосибирский жировой комбинат», — вспоминает Сухих. — В любой компании важно выстроить правильный учет. Без этого ни руководитель, ни финдиректор не смогут контролировать процесс и понять, правильные ли принимаются решения. Если у финдира не получается донести до директора информацию, возникает конфликт — и проиграет в этом случае финдиректор.

Он привел пример из практики, когда выстраивал систему бюджетирования в сельхозхолдинге. Работа шла в течение 3-4 лет, но руководитель не верил в предлагаемые инструменты и отчеты. В результате система в половине внедренных предприятий затухла.

— Когда внедряешь такие инструменты и отчеты, нужно быть готовым, что может получиться кардинально не то, что ты думаешь, — предупреждает Сухих.

Евгений Богач, коммерческий директор компании «Минводы Боржоми», добавляет, что составить грамотную отчетность — только половина дела. Эту информацию крайне важно вверять в руки честных людей, которые будут использовать данные во благо компании.

— К сожалению, в моей практике были ситуации, когда сотрудники манипулировали показателями. В итоге план продаж выполнялся, а прибыли не было. Когда проанализировали ситуацию, выяснилось, что по ряду клиентов на 1 рубль выручки мы получали 2 рубля убытка. Отказавшись от этих партнеров, компания потеряла в выручке, но получила положительный результат в целом, — комментирует он.

Степан Сухих также считает, что отрицательные сделки нужно убирать из бизнеса: если это сделать, то кардинально изменится структура постоянных и переменных затрат.

БизнесХаки от экспертов «Клуба Директоров»

 Вячеслав Дель, исполнительный директор ООО «Радиотехника»:

— Самое главное — считать расходы и вести управленческий учет.

 Игорь Шубин, заместитель директора по финансам «Сибирский научно-исследовательский институт авиации им. С.А.Чаплыгина», полуфиналист конкурса «Лидеры России»:

— Когда уходит один человек и ему на смену приходит другой, теряются знания и понимание процессов. Чтобы это минимизировать, нужно больше регламентировать и автоматизировать как можно больше процессов, тогда накопленные знания останутся в компании.

 Марина Гусева (Гуляева), генеральный директор и совладелец Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»:

— Сначала нужно научиться считать и вести учет цифр, а потом уже управлять ими. Если ты не видишь цифр, то управлять невозможно. В такой ситуации принятие решений происходит на уровне интуиции.

 Степан Сухих, стартап-директор:

— Любую проблему можно понять только анализируя ее с разных сторон. Я считаю, если директор не отличает баланс и бухгалтерскую прибыль от бюджета доходов и расходов, от бюджета движения денежных средств, он обязательно ошибется — до уничтожения бизнеса. Я видел единицы людей, которые это понимают. Только видя эти вещи, ты будет правильно задавать вопросы тем людям, которые их готовят, и мысль начнет работать правильно.

Богач Евгений, коммерческий директор компании «Минводы Боржоми»:

— Бюджетирование, контроль и управление бюджетами — это все-таки командная задача. В этот процесс должны быть вовлечены ответственные сотрудники на каждом этапе. Часто бывает, что директор с финансовым директором забюджетировали, передали подчиненному, а он не справляется. Обратная связь должна идти в две стороны. Вовлечение персонала — это залог многогранного взгляда на ситуацию.

Фото предоставлено Клубом Директоров