Успех зависит от умения объективно оценить текущую ситуацию, адаптироваться, быстро принять сложные решения и оперативно действовать.

Анализ состояния

Прежде всего, необходимо здраво оценить актуальное финансовое положение с точки зрения расходов и доходов. Следует четко ответить на следующие вопросы:

1. Сколько денег на данный момент на счетах и в кассе?
2. Какая прибыль ожидается в этом и последующих периодах с учетом возможных негативных сценариев?
3. Какова сумма переменных и постоянных расходов за месяц?
4. На данный момент бизнес приносит убытки или прибыль?
5. Есть ли финансовая подушка? На какое время ее хватит?
6. Какова точка безубыточности: сколько нужно зарабатывать, чтобы покрывать расходы?

В рамках анализа ситуации следует составить календарь платежей, сразу разделив их на несколько групп:

• неприкосновенные (налоги, судебные предписания, зарплата) – их невозможно изменить или просрочить, так как это чревато штрафными санкциями;
• обязательные – платежи по кредитам, которые необходимо перечислять вовремя, но небольшая обоснованная задержка допустима;
• критичные для бизнес-процессов – отказ от них повлечет негативные последствия для операционной деятельности;
• некритичные, но подлежащие штрафам – арендная плата, погашение долгов по договорам поставки;
• некритичные – различные выплаты, задержка которых не облагается санкциями.

Структурирование расходов

Разработка антикризисных мероприятий начинается со снижения расходной части. Для удобства все издержки стоит разделить на категории:

1. Необязательные и неважные. Их следует максимально урезать, оставив незначительные «плюшки» для улучшения морального духа коллектива.
2. Важные и необязательные. Как правило, речь идет о тратах, без которых можно обойтись, но они повышают ценность продукции или услуг в глазах клиентов. От них нежелательно избавляться полностью.
3. Обязательные и неважные. Являются полем для экспериментов. Здесь можно пробовать менять сервисные договора, перейти на другую систему оплаты труда, внедрить аутсорсинг и так далее.
4. Важные и обязательные. Их оптимизация проводится в последнюю очередь и очень осторожно.

Пути минимизации затрат

Направления снижения расходной части зависят от специфики бизнеса. В общем виде они могут быть такими:

• уменьшение затрат на закупку сырья/товаров – пересмотр договоренностей с поставщиками, увеличение отсрочек по платежам, закрытие убыточных направлений;
• снижение расходов на аренду – отказ от части площади, переезд в менее дорогое помещение, переход на удаленную работу, переговоры с владельцем об уменьшении платы или изменении ее порядка;
• оптимизация фонда оплаты труда – сокращение «неприбыльных» сотрудников, перевод на сдельную форму работы, неоплачиваемые отпуска, снижение или временная блокировка премий, неполный рабочий день, дистанционная занятость.

Повышение доходов

Для быстрого наполнения доходной части бюджета компании можно использовать следующие методы:

• напомнить контрагентам о необходимости погашения долгов;
• продать активы, которые не используются, а также складские залежи;
• найти партнеров – реализовывать совместные акции и программы с другими предприятиями;
• повышать лояльность клиентов – использовать «умные» скидки, продавать сертификаты на услуги (товары);
• расширить варианты совершения покупок – ввести опцию оплаты частями, возможность бартера, аренды;
• изменить формат предоставления услуг – назначить тариф за дополнительный сервис или, наоборот, установить единую цену на весь комплекс услуг;
• переманить сильных продавцов у конкурентов вместе с клиентской базой;
• мотивировать своих сотрудников – установить план продаж и премию за его выполнение, задействовать в привлечении клиентов малозанятых работников из других отделов;
• освоить новые рынки, в том числе с помощью онлайн-торговли и социальных сетей;
• уделить больше внимания маркетингу и рекламе – выбрать наиболее эффективные каналы продаж, изменить стратегию продвижения и креативы, наладить обратную связь с клиентами, чтобы понимать их интересы, настроить ремаркетинг (повторные покупки).

Локальные и мировые кризисы случаются со средней периодичностью примерно каждые 10 лет. В рамках жизненного цикла отдельного бизнес-проекта сложные периоды имеют место еще чаще. Но компания может остаться на плаву и даже улучшить свои показатели, если менеджмент сумет сориентироваться в конъюнктуре рынка и принять ряд верных решений.