Вызовы, с которыми столкнулся бизнес в 2020 году, для многих предпринимателей были абсолютно неожиданными. Масштабные и длительные ограничения работы, многочисленные меры безопасности, локдаун, для некоторых отраслей полностью «перекрывший кислород», привели многих предпринимателей к решению закрыть бизнес. Однако немало бизнесменов смогли найти способы, которые позволили им сохранить предприятия, минимизировать потери и даже создать новые продукты. Своими рецептами выживания они поделились на Антифоруме «ВЫЖИВШИЕ» в центре «Харизма».

Как не утонуть, если все идет не по плану

Генеральный директор и основатель компании ООО «Аквабайт» Максим Трофимов уверен, что рецепт спасения бизнеса очень прост. Чтобы выкарабкаться из любых передряг, нужна сильная и сплоченная команда, четкий и понятный план антикризисных действий и хороший заряд энергии у руководителя — длоя осуществления этого плана. И, конечно же, чтобы преодолевать кризисы, нужны деньги и «чуть-чуть мелочей»: прозрачность, трансформация, экосистема, технологии и так далее, и так далее. Но все пункты тщательно разработанного антикризисного плана могут не сработать, если у бизнесмена нет опыта преодоления предыдущих кризисов.

— Всем предпринимателям понятно, как выживать, как строить свою компанию, но почему 30% рестораторов в России «умерли» за год пандемийных ограничений. Это произошло потому, что каждый предприниматель понимает и знает, как вести свои дела, знает и понимает, как преодолевать кризисы, но на практике не умеет этого делать. Между знаниями и навыками выживания — гигантская пропасть. Моя компания выжила, потому что я учился выживать 30 долгих предпринимательских лет. И в этом весь секрет того, почему я остался на рынке, — говорит Максим Трофимов. — Когда я анализировал причины, по которым компании выживают или умирают, у меня получилось всего 3 фактора. Выживают те, которым повезло, выживают те, у кого очень много денег, выживают те, у кого есть некий наставник, ментор, который может объяснить, что именно в этом кризисе является проблемой, а что нет.

Чтобы остаться на плаву в 2020 году, компания решила продолжать развитие, несмотря на то, что у ее основных клиентов — рестораторов — бизнес был «поставлен на паузу». Компания запустила проект, в рамках которого рестораторы могли обменяться работающими кейсами по решению разных проблем. Направление, руководитель и сотрудники которого не согласились с планом выживания, было ликвидировано. Своевременный отказ от реализации некоторых зарубежных проектов сохранил «Аквабайту» финансы, а образовательные инициативы, переведенные в онлайн, — признательность клиентов.

— На первую онлайн-конференцию «Море технологий для вашего ресторана» мы собрали 720 человек. Мы были первой компанией, которая сделала это онлайн, и мы навсегда запали в сердца нашим клиентам, — не без гордости пояснил Максим Трофимов.

Все перечисленные шаги (а также диверсификация бизнеса, аккумулирование средств на счетах, отсутствие долгов на момент кризиса) дали неплохой результат. Общее падение за год составило всего 15%, хотя в отдельные месяцы бизнес падал до 80%.

— Не фантастика, но чистую прибыль по итогам 2020 года такой результат нам все-таки позволил заработать. Кроме того, мы смогли воспользоваться и мерами поддержки, которые нам тоже частично помогли. Я вообще считаю, что тот, кто боится кризисов, не должен заниматься бизнесом. Если уж занялся, то падай, вставай и снова иди вперед, — завершил свой спич предприниматель.

Как инфраструктура и здравый смысл помогли спасти творчество

Продюсер группы компаний «Гамма» Анастасия Журавлева, прежде, чем делиться антикризисным опытом, объяснила, что такое арт-менеджмент.

— Арт-менеджмент — это работа посредника между потребителями и теми, кто создает творческий продукт. Причем для того, чтобы его продавать, например за билеты, его нужно перед этим сформировать. В нашей компании 3 направления, мы их развиваем параллельно — и в кризис встал вопрос: как сохранить всех творческих людей в хорошей форме, — объяснила госпожа Журавлева.

Кроме того, ключевой задачей было сохранение зрителей. Частная продюсерская компания — не академический государственный театр, поэтому на помощь бюджета рассчитывать не приходилось, только на собственные силы и поддержку партнеров.

В итоге решение было найдено — запуск канала «Балкон-ТВ». Сначала реализовать проект помогли партнеры, потом зрители, которые присылали донаты. Изначально проект с донатами был организован для помощи ребенку с онкологией, дальше появились другие благотворительные акции, а потом люди стали помогать деньгами непосредственно каналу, даже когда их не просили об этом.

— «Балкон-ТВ» работал в дневном и вечернем эфире. Мы начали с 6 тысяч просмотров, которые потом увеличились до 10-15 тысяч. Мы расширили географию охвата, и это дало результат: сегодня мы получили приглашение для участия в проекте, который будет проходить в Сочи. Каждый день мы показывали программы, играли спектакли, создавали новые, использовали время локдауна, чтобы создать задел на будущее. С 28 марта по 15 мая мы сыграли 3 премьеры — а это уровень большого академического театра. Всего в этом проекте были поддержаны 68 артистов из Москвы, Екатеринбурга, Томска, Омска, Барнаула и Новосибирска, — перечисляет Анастасия Журавлева.

Она также отметила, что работа в проекте позволила всем артистам сохранить форму, лояльность зрителей, которые теперь плавно возвращаются в залы на очные спектакли. Задачу сделать из «Балкон ТВ» мощный экономически окупаемый проект компания не ставила. Более того — со всеми участниками заранее обговорили вопросы выплаты гонораров, премий и других преференции.

— Мы предложили жить по средствам. В итоге гонорары, которые обычно наши артисты получали за 3 недели, мы сумели растянуть на 3 месяца, отказались от премий, это позволило выполнить все обязательства по регулярным выплатам, — поделилась финансовой подоплекой жизни в пандемию владелица ГК «Гамма».

Как открыть ресторан за месяц до кризиса и вырасти

Коронавирусные ограничения привели к закрытию многих ресторанных проектов, в том числе и давно работающих на рынке. Однако основатель ресторана «Коробок» Руслан Коробов сумел не только открыться в кризис, но и сделать свой проект успешным.

Идею создать ресторан в тихом центре Новосибирска Руслан вынашивал давно, но подходящее помещение на Чаплыгина освободилось только в 2019 году. По словам самого Коробова, не каждый ресторатор готов работать в локации с небольшим трафиком, но он решился. Место позволяло создать не только атмосферные залы внутри, но и уютные летние локации на свежем воздухе. Тихо, чисто, мало шума, автомобилей, пыли. В 2019 году ресторатор занимался ремонтом помещений, благоустройством и облагораживанием двора. Открываться изначально планировали поэтапно. Зал поменьше решено было открыть в январе 2020 года, второй — побольше — во второй половине марта. Ситуацию с пандемией, разумеется, никто в тот момент предвидеть не мог.

— Информацию о ресторане мы начали размещать в Инстаграме, и достаточно быстро зал (53 кв. м) заполнили гости. Какое-то время без предварительной брони туда было не попасть. Второй зал хотели открыть в 20 числа марта — с приглашением известных персон, завозили мебель, но к этому времени уже было понятно, что что-то назревает, — объяснил ресторатор.

Стало ясно, что новый зал открывать не нужно, но Руслан был уверен — кормить людей все равно надо, только за рамками ресторана. Первое решение: вся команда ушла на самоизоляцию, а владелец в одиночку готовил и выдавал заказы на вынос. Быстро удалось запустить приложение для онлайн-заказов. Создали меню, блюда из которого можно съесть на ходу, в офисе, в машине, дома. Далее, недели через полторы, когда стало понятно, что «новая реальность» — это надолго, было решено вывести на работу часть коллектива с соблюдением всех мер безопасности. Дальше в процесс стали включаться остальные сотрудники, а ранняя весна поспособствовала тому, что клиенты могли перекусить в благоустроенном дворе на лавочках.

— В итоге часть позиций из меню на вынос прижились и по-прежнему есть в нашем основном меню. Мы сумели в кризис создать хорошую команду поваров, предложив им хорошую зарплату. Это тоже помогло нам выживать. Наши клиенты сохранили лояльность. Мы вообще выжили благодаря тому, что они у нас были. При этом я противник всякой рекламы. У нас были только Инстаграм, сайт, приложение и сарафанное радио, — подытожил Руслан Коробов.

Как выжить в кризис с помощью конкурентов

Фитнес индустрия также оказалась в числе наиболее пострадавших из-за локальных локдаунов отраслей. Но вице-президент ассоциации операторов в области физической культуры и спорта Новосибирской области, управляющая фитнес-клубом «X-Fit Плаза» Ольга Колмакова, отметила, что общие проблемы позволили участникам рынка от жесткой конкуренции перейти к сотрудничеству и таким образом приблизить фитнеса в регионе к открытию.

— Для поддержания здоровья и сохранения иммунитета, тем более в пандемию, необходимо заниматься спортом. Однако по рекомендации ВОЗ мы были причислены к организациям с повышенным риском заражения. Не магазины, не общественный транспорт — фитнес был назван источником заразы. В итоге мы оказались вне закона. А это 400 клубов и 10 тысяч сотрудников, работающих в отрасли в одном только Новосибирске. По иронии судьбы нас закрыли последними, но и открылись мы тоже одними из последних, — вспоминает Ольга Колмакова.

Отсрочка закрытия фитнеса в Новосибирске позволила клубу вовремя разработать схемы работы на удаленке. Менеджеров отправили работать дистанционно из дома, кафе перевели в режим доставки, помещения опечатали и перевели в режим экономии коммунальных ресурсов, тренеров обучили работать в онлайне — создали канал наYouTube, запустили персональные тренировки. Также сразу была организована аренда оборудования.

— Наша история не про монетизацию — мы понимали, что ничего на этом не заработаем. Это была история про то, как сохранить клиентов, чтобы они не чувствовали себя потерянными, и наших тренеров, чтобы они понимали, что мы работаем. Почему это было важно? Вовлеченность в фитнес в городе — 3-4% населения, а клубов около 400. И конкуренция идет не только за клиентов, но и за персонал. Тренеров постоянно переманивают, — заметила Ольга Колмакова.

Время шло, страны и города открывали залы, в Новосибирске ничего не происходило. В итоге инициативная группа начала потихоньку вести переговоры друг с другом о необходимости коллективного обращения к власти. Начали разрабатывать правила и нормы работы с учетом всех требований Роспотребнадзора. Затем оформили и отправили документы и коллективное письмо во все ветви власти. После встречи в правительстве региона пришли к выводу, что нужно создавать общественное объединение, которое будет продвигать интересы фитнеса как отрасли. Ассоциация взяла на себя и ответственность за соблюдение ограничений всеми ее участниками. Из локдауна фитнес в Новосибирской области вышел 19 августа. Однако созданную в апреле Ассоциацию зарегистрировать по всем правилам получилось только в октябре 2020 года.

— Что мы получили? 146 дней приостановки деятельности, 146 дней бизнес-карантина, 146 дней простоя сотрудников, которые не работали на нас. Объясню, в оффлайн вернулись не все, кто-то, научившись работать в онлайне, покинул компанию и перешел в категорию фитнес-блогеров. Тем не менее клубы выстояли и сейчас готовы расти. Но при этом сам фитнес-продукт изменился. Теперь онлайн стал одним из важных направлений развития отрасли. Клиентам стало удобно работать в онлайне в отпуске, в командировке. И мы даем им эту возможность: онлайн-тренировки, онлайн-консультации, онлайн-марафоны. Наша задача: сделать онлайн-продукт максимально профессиональным. Большие компании могут дать лучший онлайн-продукт, чем тренеры-самоучки, — уверена глава клуба «X-Fit Плаза».

Падение выручки в 5 раз как стимул изменить принципы управления

Управляющий отеля «Миротель» Михаил Швецов в кризис попал, что называется, «с корабля на бал». Он занял должность управляющего отелем в январе 2020 года, а дальнейшие события заставили его на ходу перестраивать всю работу бизнеса, чтобы сохранить предприятие на плаву.

— Гостиничный бизнес — это бизнес, требующий солидных инвестиций, которые при этом долго окупаются, до 10 лет. Чем больше загрузка отеля, тем выше выручка и прибыль. Но если загрузка опускается ниже точки безубыточности, например 50%, то бизнес генерирует убытки. И если это не единственный случайный месяц в году с такой выручкой, то бизнес можно закрывать. Кроме того, в гостиничном бизнесе выручка поступает с лагом в 3-6 месяцев от сделанных вложений. А в период пандемии она падала с космической скоростью — до 15%, — поясняет Михаил.

Понимание серьезности происходящего наступило в первых числах марта, когда крупные компании начали отменять заявки по бронированию — пришло понимание, что денег не будет очень долго. Компания-оператор стала аккумулировать средства на счетах для выплаты зарплаты и обязательных платежей. Именно так советовали делать коллеги по гостиничному бизнесу в других странах, где тоже не все верили, что локдаун случится. Сотрудникам зарплату за март выплатили полностью, коммуналку оплатили, на счетах остались меньше 100 тысяч рублей.

Дальше, по словам Михаила, команда обратились ко всем поставщикам и партнерам с предложением в текущих условиях дать отелю скидки на их продукцию в размере получаемой рентабельности и пообещала рассчитаться к 1 августа. Не все партнеры согласились на эти условия, поэтому с ними отель перестал работать, но нашел других. К слову, все взятые на себя обязательства в итоге удалось выполнить.

Еще один вызов локдауна: для сотрудников, уходящих на удаленку, надо было создать условия работы. Отель на удаленке — нонсенс, но условия создали, ноутбуками и столами для работы, у кого не было, обеспечили.

Также важно было выстроить работу персонала так, чтобы не лишиться все сотрудников подразделения в случае, если кто-то заболеет. Ввели работу бригадами, когда одна бригада необходимого персонала из всех подразделений работает 7 дней, потом проводится полная дезинфекция — и заступает другая, тоже на 7 дней. Схема оказалась эффективной. Первый заболевший сотрудник в отеле появился только в июле.

Для поиска потенциальных клиентов задействовали все возможные инструменты, включая и рекламные компании, которые еще на этапе тестирования были признаны неудачными. Это расширило каналы продвижения отеля и выявило новые группы клиентов. Активно работали с блогосферой — и предложение бесплатно рассказать своей аудитории об отдыхе в Новосибирске нашло отклик. Отель получил 112 бронирований. Сотрудникам также предложили рассказать у себя на страницах в соцсетях об отдыхе в отеле — плюс 22 бронирования.

— Таким образом мы проверили лояльность и получили в апреле четверть загрузки номеров. Без этих усилий было бы около 5%. Убытки — миллион, — поясняет отельер.

Отделу продажи в пандемию поменяли задачу — с «продавать» на «активно общаться и информировать клиентов о том, что меняется в городе, какие сферы открываются». Работу склада и все поставки от контрагентов оптимизировали. И самое главное — отель пересмотрел полностью систему KPI для сотрудников, потому что продавать в пандемию — это совсем не то, что в высокий сезон, а значит, мотивировать персонал нужно иначе. Пришлось отелю пересмотреть и финансовые планы в сторону большего соответствия текущей ситуации, что позволило их не только выполнить, но и дать позитивный настрой команде.

В качестве оригинального маркетингового хода отель запустил проект MIROTRIP — пресс-тур для лидеров мнений из Омска, Томска, Барнаула и Кемерова. До Новосибирска блогеры добираются самостоятельно, а здесь проживание, питание и программу организует отель и его партнеры. В выигрыше оказываются все. Как инструмент привлечения аудитории задумка сработала очень хорошо и привлекла клиентов на туры выходного дня, когда люди приезжали в столицу Сибири просто для того, чтобы сходить в ресторан, когда они были закрыты в их городах. По словам Михаила, из четырех событий подобного плана не сработало только одно: оно пришлось на очередное ужесточение противоковидных мер — осень 2020 года.

Как «упаковать» бизнес в коробку

По некоторым оценкам, отрасль организации событий — event-мероприятий — понесла за пандемию наибольшие потери. Исследовательское агентство ВНИЦ R&C дает такие данные: у 46% event-компаний убытки превысили 70% оборота, 29% компаний сократили 4 сотрудников из 5, 9% event-агентств сократили штат на 70%. И онлайн для компаний, делающих массовые мероприятия, вовсе не выглядит панацеей. Но основатель компании Food Art Catering Олеся Мухаметова сумела перенести кейтеринг в онлайн.

До пандемии компания Олеси умела готовить вкусную еду и красиво размещать ее на столах. С этого начинался бизнес. В 2019 году появился оригинальный проект — иммерсивный рор-up, в рамках которого удалось совместить интересную кухню, интересную подачу блюд с не менее интересной развлекательной программой. Компания росла, получала известность, выигрывала тендеры, включала в число своих клиентов крупных корпоративных заказчиков. Когда пришел коронавирус, команда приняла решение бизнес закрыть, потому что опыта работы с доставкой не было. 2 месяца Олеся посвятила решению разнообразных вопросов, касающихся обслуживания займов и аренды помещений, отношений с сотрудниками.

Решение посмотреть, что происходит у смежников, позволило от коробки с едой на уровне идеи перейти к воплощению проекта в жизнь. Еvent-сообщество уже искало инструменты и решения для переноса событий в онлайн. Идея создать коробку, положить в нее еду и доставить всем участникам такого события показалась рабочей.

— Мы разработали дизайн, единое меню, концепцию. Сначала сделали все для наших партнеров из 12 городов, которые во время совещания получили одинаковые боксы. Сразу появились первые клиенты и первые проблемы. Сложно убедить партнера сделать заказ всего на одну коробку, если в его городе всего один участник мероприятия. Но первое совещание с нашими боксами для 62 участников мы сделали почти сразу, — сообщила Олеся Мухаметова.

Проект расширялся, начал самостоятельно проводить мероприятия, мастер-классы с поварами, в том числе и зарубежными. Для многих небольших компаний сотрудничество с проектом стало палочкой-выручалочкой в период, когда не было работы и заказов, кто-то вырос профессионально.

Но инициатором хотелось идти дальше. В итоге родился федеральный проект СATERING BOX, который Food Art Catering делает совместно с Санкт-Петербургским государственным цирком Чинизелли и Музеем циркового искусства.

— Мы упаковали нашу идею иммерсивных обедов и ужинов в онлайн-формат. Участвовать в этом мероприятии единовременно могут до 400 человек. Каждый гость получает бокс, куда входят не только закуски, но и ароматы, созданные нашим партнером из Санкт-Петербурга, атмосфера цирка, виртуальная экскурсия по цирку, интерактивный аудиоспектакль и даже цирковые номера. Мы стали не только про еду, но и про эмоции, про событие. Первый такой иммерсивный обед прошел 2 ноября, в декабре мы доставили уже 15 тысяч коробок, — констатирует Олеся Мухаметова. — Что дал проект бизнесу? Открыл новые возможности, объединил участников отрасли в разных городах, помог дарить людям эмоции, впечатления даже в условиях ограничений.