О нюансах этой политики шла речь на июньском заседании «Клуба Директоров».

Что вообще происходит?

По мнению основателя сети «Инвитро» в Сибири Евгения Печковского, сейчас на рынке наблюдается интересная ситуация: повсеместно ломается мотивационная парадигма у сотрудников компаний.

— В конце 90-х – начале 2000-х активно насаждалась американская и европейская практика менеджмента: «хороший парень — это не профессия», «нельзя создавать должность под сотрудника» и т. д. Сейчас приходит новая эпоха, и если мы хотим вовлекать в работу новое поколение, то приходится создавать под каждого персональные должности с персональными задачами и мотивацией. Становится проще из хорошего человека сделать хорошего менеджера, чем из высококвалифицированного профессионала сделать хорошего человека, который подойдет вашей компании, — констатирует эксперт.

Директор по организационному развитию HeadHunter Марина Львова уверена, что «теории поколений» не существует в принципе и в мотивации в частности. По ее наблюдениям, речь может идти о юношеском максимализме, институциональном кризисе 35 лет, но не более.

— Просто мир стал быстрее, в нем стало больше информации, повысилась ее доступность. В такой ситуации не только 20-летние, но и 40-летние начинают думают клиповым мышлением. Это тектоническая смена информационных потоков. Ты не можешь думать по-другому, информации очень много, и тебе нужно очень быстро выбирать, —комментирует эксперт.

По ее мнению, мотивация связана не с поколениями, а с интересами людей, целевой аудиторией.

— Недавно я получила классное исследование о том, чего хотят 20-летние кандидаты от компании: хорошего руководителя, наставника, который может их куда-то привести. Это очень круто, что 20-летние смогли это сказать. В их возрасте я тоже искала руководителя, а не компанию, людей, у которых можно научиться, место, где ты можешь вырасти. — рассуждает Марина Львова. — Сейчас все больше молодых ребят нацелено на карьеру, но  люди старшего возраста тоже почувствовали, что жизнь не закончилась и все можно начать с начала.

По ее оценкам, все это привело к повышению вариативности целевых аудиторий внутри компании. Большинство людей считает, что им не нужно подстраиваться под среду, изображать из себя законопослушного гражданина и служащего. Растет количество тех, кто хочет проявить себя таким, какой он есть. Это тренд, и больше всего он заметен в интернет-среде.

— Главная ловушка мотивации сегодня заключается в том, что когда мы начинаем «пилить» сотрудников по поколениям, мы забываем, что люди поменялись и целевые аудитории нужно выделять по новым признакам. 20-летний человек может быть женат и иметь детей, а 40-летний — не готов к семье. И это не значит, что первому нужно показывать мультики, а второй лучше воспримет напечатанные инструкции. Все вариативно, — поясняет она. — Почему-то в маркетинге мы это поняли и много времени тратим на то, чтобы сегментировать целевую клиентскую аудиторию, чтобы понять: кто они, чем живут, а к сотрудникам заходим со штампами и шаблонами, на которые накладываем грейды, KPI — и это не работает. Удивительно, правда?!

Руководитель подразделения и тренер в Филиал ПАО «Компания «Сухой», «НАЗ им. В.П.Чкалова», эксперт в области производственного менеджмента Николай Опарин констатирует, что в 90% компаний компетенции по мотивации сегодня отсутствуют как класс.

— Это как секс у подростков: все говорят, что им занимаются, но фактически мало кто реально это делает. Работающих инструментов немного, — заявляет он. — На мой взгляд, главное в мотивации — не подменять ей бизнес-процесс и планирование. Топ-менеджент, в первую очередь, должен заниматься бизнес-процессами, грамотным планированием стратегии компании, доводить эту информацию до сотрудников компании — и вишенкой на этом торте должна быть мотивация.

Львова рекомендует исследовать ситуацию внутри коллектива, разделить его по увлечениям, соцдему, финансовым обязательствам и. т. д. и с каждой аудиторией выстраивать работу. К примеру, в компании HeadHunter, где трудятся 730 сотрудников, сейчас сформированы около 50 целевых групп.

Как мотивировать?

Евгений Печковский считает, что чем яснее руководитель видит цель, тем лучше сможет донести ее до сотрудников, и с тем большим желанием они присоединятся к ее реализации. Цель должна быть четко оцифрована, понятна всем в компании, даже если она недостижима. Совладелец, генеральный директор компании «VIRTEX- FOOD» Сергей Малков также уверен, что цель должна быть хорошо отсмартована. Тот, кто ее продвигает, должен быть четко уверен, почему он это делает и почему для компании важно ее реализовать. В его практике были ситуации, когда ставились задачи, в которые собственники сами особо не верили, и они сливались.

— Уже давно понятно, что люди работают не только за деньги. Я бы даже сказал, что эра мотивации только деньгами закончилась. Особенно это актуально для тех, кто начинает работать с новым поколением, с айтишниками. Для них деньги это, конечно, важно, но они находятся на пятой строчке в мотивации, — рассуждает Печковский. — Например, мы поставили перед собой космическую задачу: к 2030 году отпечатать на 3D-биопринтере почку, чтобы решить проблему с донорскими органами. Это дальний горизонт, мотивирующий большое количество сотрудников: они работают не просто в лаборатории, а в компании, которая поставила перед собой такую цель. Возможно, задачу не удастся реализовать, но мы делаем все, чтобы это сделать, вкладываем в проект большие деньги и попутно получаем кучу бизнес-скилов.

Руководитель отдела обучения региональной сети 2ГИС, геймдизайнер Нина Петухова рассказывает, что, занимаясь региональной сетью, она также отметила: молодые сотрудники все чаще говорят о балансе. Они хотят уделять время не только работе, но и друзьям, семье, отдыху

Сергей Малков рассказывает, что его компания «играет» с мотивацией уже около 20 лет и накопила много интересных лайфхаков. В частности, по его наблюдениям, хорошо работают коллективные мотивации —сотрудников сближает как совместно полученный пряник, так и кнут.

— У нас хорошо работают деньги, призы, поездки, но это требует солидных бюджетов. Кроме того, нужно ставить волнующие задачи, чтобы у людей было желание бороться за их получение. Наша практика показывает, что сотрудников может мотивировать как скучная задача, но интересный результат, так и просто интересная задача, — говорит он.

Печковский также считает, что сотрудника нужно хвалить — в 6 раз чаще, чем ругать.

— Это очень важно, так как мы привыкли всегда жестко наказывать виновного, искать слабое звено. Хотя, во многих действиях всегда можно найти, за что похвалить сотрудника. Кроме того, практика показывает, если вы сначала принимаете его видение ситуации, то он раскрывается и потом принимает ваше. Попытка вдолбить в него свою точку зрения часто не увенчивается успехом, — заявляет он.

Марина Львова также уверена, что всегда работающей фишкой, которая ничего не стоит компании, но идеально работает, является правило говорить «спасибо».

— С одной стороны, это самая простая вещь — сказать людям, что они классные, но она очень сложна при внедрении в корпоративную среду. В нашей стране люди в принципе очень редко говорят друг другу «спасибо», поэтому это неожиданное явление, вызывающее культурный шок. Мы привыкли, что со всем нужно справляться самим и поддержка нам не нужна, — рассуждает эксперт. — Говорить человеку, что он прекрасен в том, что и как он делает — для нас нетипично. Мы всю жизнь проходим через рефлексию «недо-»: недостаточно хорош, умен и т. д. С этой приставкой живет большинство из нас, за исключением молодого поколения. Когда компания делает упор в коммуникации на этих вещах, жизнь меняется. Сложно уйти оттуда, где тебе говорят, что ты классный.

Совладелец, директор салона строительных материалов «ProФасад» Иван Гайгеров поясняет, что систему ценностей в компании формирует лидер/руководитель и далее его подчиненные транслируют ее по цепочке всему коллективу.

— Если в качество мотивации выбрано что-то низменное, то компания в конце-концов к этому придет. В коллективе останутся только те сотрудники, которые дорожат не очень правильными вещами, бизнес развалится и закроется. В компании изначально нужно формировать правильные базовые ценности, — рассуждает он. — Я много работаю с иностранными компаниями, бываю на производстве у немецких партнеров и вижу там много наших соотечественников на самых разных должностях. И они впахивают на совесть. Спрашиваю: почему вы так не работали на предприятиях в России? Они отвечают: «Аздесь по-другому нельзя, атмосфера исключает возможность филонить — либо ты все делаешь качественно, либо уходишь». Большинство российских компаний сегодня ставит задачу быстро заработать первоначальный капитал, чтобы потом использовать его для достижения более высокого финансового результата и т. д. Но обычно такие цели с «коротким плечом» очень быстро заканчиваются.

Марина Львова рекомендует также обратить внимание на то, как реализованы в компании базовые потребности сотрудников. Если человек работает в некомфортных условиях, невовремя получает заработную плату, говорить о нематериальной мотивации, о саморазвитии бессмысленно. В такой ситуации стоит не гнаться за новомодными теориями, а руководствоваться здравым смыслом. Николай Опарин добавляет, что если организация хочет, чтобы у сотрудника возникали нужные организации мотивы, она должна ему предоставить условия для их формирования. Если хочет денег — возможность их заработать, достижений — возможность реализовать себя, четких правил — прописанные регламенты. Если этого нет, то дальше говорить о мотивации бессмысленно — чего бы не делал работодатель, человек от него уйдет.

— Сотрудники должны четко понимать, какую ценность они создают для компании, тогда они осознают, что желаемые преференции им даются не просто так. Они должны понимать, что на удовлетворение своих потребностей в вашей компании они затратят меньше усилий, чем у конкурента, — говорит Опарин.

Поиграем?

Все большую роль в мотивации в последнее время играет игровая составляющая. В «VIRTEX-FOOD» для этого определяют смарт-результат, который хотят получить, нащупывают верхнюю и нижнюю границу результата и напротив каждого указывают коллективное вознаграждение. При этом в игру вносится доля интриги, так как принцип распределения призового фонда определяется на финише и зависит от вклада каждого сотрудника в его достижение. Это позволяет человеку, который работает с мотивационной задачей, держать ситуацию в тонусе.

Активно используется геймификация и в компании 2ГИС. В частности, компания запустила сайт в формате космической игры, где отделы компании, отдельные сотрудники могут бросить друг другу вызов: кто за определенный период сделает больше план по продажам.

— Постепенно ребят это затянуло. Они заключают между собой сделки, спорят, делают ставки и, выполняя свою непосредственную работу, играют. Это та активность, которая нужна компании. Сейчас мы эту игру начали предлагать по франшизе, — рассказывает Нина Петухова. — Своя геймификация есть у нас и внутри IT-отдела, когда сотрудники получают «спасибки» за то, что сделали для коллег что-то хорошее, и могут их потратить на внутренний «мерч». Очень сильный мотиватор: выступление на профильных конференциях, публикация статей на Хабрахабре.

При этом Сергей Малков предупреждает, что любые мотивационные системы работают короткие сроки — 2-3 года. Потом люди их раскусывают, вычисляют, начинают использовать в своих интересах, так что руководителю нужно «брать лом», все ломать и придумывать что-то новое. Марина Львова также считает, что системы мотивации не могут быть стабильными. Их нужно сразу выстраивать так, чтобы можно было безболезненно вносить изменения в систему премирования в зависимости от ситуации на рынке, целей компании и т. д.

— Я считаю, что систему премирования нужно менять раз в год. Люди очень умные, и они найдут дырочки, чтобы с минимальными затратами получать максимум. Это нормальное поведение человека. Компания, в свою очередь, должна стремиться получать от сотрудников максимум производительности за минимальные денег. Этот баланс нужно постоянно искать, выправлять, держать в гармонии, — рекомендует эксперт.

Нематериальной стороной мотивации, по мнению Марины Львовой, должны быть традиции, связанные с культурой компании. Это та система, которая заставляет людей держаться за компанию, и здесь более важна преемственность, истории, связанные со стажем работы, с лучшими сотрудниками. Но и тут нужно менять условия, так как перекос в сторону старожилов может ущемить интересы новичков, которые лучше видят ситуацию на рынке, а это приведет к тому, что компания может остановиться в развитии.

Лекарство для «звезд»

Судя по вопросам, которые звучали в ходе встречи, многих руководителей новосибирских компаний интересовал опыт работы коллег с трудными сотрудниками. На разных стадиях развития компании они могут быть разными, но в любом случае мотивировать их очень сложно. Они могут считать себя «звездами», отравлять вокруг себя атмосферу, не прислушиваться к рекомендациям руководителя.

Евгений Печковский считает, что идеальным решением этой проблемы является система, выстроенная в компании «МАРС», где под каждой звездой находится подзвезда и далее целая плеяда. Как только человек начинает сиять слишком сильно, он переходит на другие позиции, но в любом случае это происходит раз в 5 лет, когда сотрудник передвигается по вертикали или горизонтали, меняют страны, специфику деятельности, где каждый раз начинают строить карьеру с начала.

— Ориентируясь на свой опыт, могу сказать, что сначала нужно понять — какие сотрудники в вашей компании считаются трудными. Почему? Иногда эти вопросы решаются очень просто. Например, продажники и производственники нередко конфликтуют: первым кажется, что вторые не умеют продать их суперпродукт, а вторые, наоборот, уверены, что ничего не продается, потому что продукт корявый. И обе стороны готовы убить друг друга за бюджеты. Если гендиректор не может найти контакт с производством, то это взаимодействие можно переключить на финансового директора и конфликт исчезнет, — рекомендует эксперт.

Печковский обращает внимание на еще один нюанс. По его наблюдениям, сейчас появляется очень много лидеров-интровертов, социопатов, которые могут работать очень эффективно и вовлечено, но для работы с ними есть определенные правила. Если их грамотно использовать, то эти люди могут стать самыми эффективными сотрудниками в компании.

— Некоторым «звездам» нужно поставить непосильные задачи, чтобы они разбили лоб, осознали свои реальные возможности и поняли, почему именно вы являетесь руководителем, а не наоборот. Или пригласить «эксперта-гастролера», чтобы он за пару месяцев решил проблему, над которой «звездный» коллектив бьется год, получил все бонусы и укатил: это расширит горизонт сотрудников. Некоторым — создать жесткие условия работы, чтобы они оценили тот комфорт, в котором трудятся сейчас, как в анекдоте про козу. А некоторых — грамотно благословить на расставание. Например, синициировав их хантинг в другую компанию.Я часто так делаю: пристраиваю людей, имеющих плохую «карму», у конкурентов. Это проза жизни. Если сотрудник может нанести ущерб вашему бизнесу, то можно пристраивать его в компании из других отраслей рынка. В такой ситуации экс-сотрудники еще и благодарны вам будут.

При этом эксперт рекомендует хотя бы раз в год поговорить с сотрудником по душам, чтобы понять, чем он живет, каковы его потребности, и оценить — нужен ли вам этот человек в команде. Тогда не придется выискивать эту информацию по соцсетям.

Работают ли угрозы?

Евгений Печковский считает, что угрозы и страхи являются одним из самых лучших мотиваторов, но только на короткий период. При этом их обязательно нужно выполнять, если пообещали.

— Если вы пригрозили сотруднику за то, что он накосячил, оторвать одно место, и произошел рецидив, извините, угрозу нужно исполнять. Но угрозы не могут сформировать лояльность, за исключением «стокгольмского синдрома», когда жертва начинает любить своих палачей. Кроме того, со временем угрозы обходятся компании все дороже, а воплощать их в жизнь становится все сложнее, — предупреждает Печковский.

По его мнению, сотрудники не должны любить своего руководителя — они должны в него, прежде всего, верить. А вера — это продукт мифов, ритуалов и эффективного взаимодействия. В качестве примера он привел предприятия периода СССР, когда руководителем мог стать только человек, который прошел всю цепочку, начиная от простого рабочего, то есть понимал все нюансы рабочего процесса и имел все необходимые компетенции.

«Клуб Директоров» откроет свои двери в четвертом сезоне 26 сентября 2019 года.

Фото: баз-предоставлено Клубом Директоров, остальные- автора