На рынок труда выходит первое цифровое поколение — поколение «Z». Руководитель группы управления проектами Lamoda (Москва) Арина Аванесова считает, что вокруг этой категории соискателей сформировался миф, а на самом деле «Z-еты» интересные и очень важные для компании сотрудники. Об этом она рассказала на ежегодной конференции ESIB-2018.

— Сейчас вузы заканчивает поколение «Z», которое родилось после 1995 года. Это первое цифровое поколение, которое родилось в эпоху интернета, активно взаимодействовало с гаджетами, а в первый класс пошло с мобильниками. Это те люди, для которых интернет не просто часть жизни, а сама жизнь, и эти люди развиваются в онлайн-пространстве.

Кроме того, поколение «Z» родилось в период относительной экономической стабильности, достаточно обеспечено, у него более-менее удовлетворены материальные блага — «Z-еты» на них не зациклены, то есть эта мотивация для них не работает.

Когда тема трудоустройства этой категории соискателей на рынке актуализировалась, я начала изучать статьи, чтобы понять, что делать, когда они придут к нам работать. И вот что я вычитала…

• Поколение «Z» может делать несколько дел одновременно: смотреть фильмы, переписываться с друзьями, выгуливать собаку и т. д. То есть они обладают многозадачностью, но одновременно рассеянным вниманием, не способны сфокусироваться на конкретных действиях.
• Так как они родились в момент экономической стабильности, у их родителей было много времени и ресурсов, чтобы заниматься детьми. В итоге выросло эгоцентричное поколение, которое не принимает решения самостоятельно, а полагается в этом вопросе на других. По той же самой причине оно не заинтересовано в материальных благах.
• Легкий доступ к цифровым развлечениям привел к тому, что «Z-еты» читают короткие инструкции. Они целыми днями сидят в соцсетях и смотрят ролики на ютубе, поэтому идеально будет подавать им информацию в видеоформате.

Основные советы, которые дал мне интернет, о том, что делать с этим поколением сотрудников:

• Предоставить им неформальный офис: пуфики, смузи и т. д.
• Выдавать короткие инструкции из нескольких пунктов. То есть все задачи нужно дробить на маленькие подзадачи.
• За достижение каждого этапа давать небольшое вознаграждение, то есть происходит геймификация рабочего процесса.

Если честно, то я пришла в ужас от такой перспективы: офис похожий на детский сад, команда, которую я будут водить за ручку, и время, которое мне придется тратить на придумывание призов. Когда мне прислали подборку резюме 20-летних людей, я пыталась от них отказаться, набрать в команду более опытных сотрудников с понятной мотивацией, вписывающихся в существующую корпоративную культуру. Но я все-таки пришла на собеседование — и сейчас у меня в команде 4 человека из 7 находятся в возрасте от 20 до 25 лет. В других командах я вижу такое же соотношение.

Что я выяснила о поколении «Z»: они клевые, с ними интересно работать, они приносят нашей компании очень много ценностей.

У них незашоренное мышление. Они не то чтобы не уважают авторитеты, а — в хорошем смысле слова — отстаивают свою позицию и могут спокойно прийти со своими идеями к руководству компании. Многие из последних идей, которые мы внедряли в Lamoda, предложены поколением «Z». Особенной это касается фичей на сайте, в мобильном приложении, в доставке.

«Z-еты» мыслят современными технологиями, потому что чат-боты, дополненная реальность — это часть их жизни, в которой они разбираются гораздо лучше нас. Кроме того, в будущем эти люди будут вашими клиентами, поэтому привлекая сотрудников, которые находятся на одной волне с клиентами, вы только выигрываете.

Как нужно мотивировать поколение «Z»?

Материальная мотивация не работает или работает очень ограничено. Они не готовы проводить долгие годы на скучной работе для того, чтобы получить материальные блага через 7 лет. Они задаются вопросом: а зачем я вообще работаю? Один из моим проджект-менеджеров честно признавался, что всерьез думал сменить хорошо оплачиваемую работу в Lamoda на работу официанта в Италии на берегу моря.

«Z-еты» остро осознают себя как личности, им важно чувствовать свою ценность и значимость. Когда я выстраиваю коммуникации, я всегда обсуждаю не только то, что они дают Lamoda как сотрудники, но и что компания дает им: как они развиваются, какие у них карьерные возможности за пределами Lamoda, что они будут делать, если решат уйти, в какие компании могут перейти, какие компетенции им нужно подтянуть, чтобы их максимально классно схантили. Они понимают, что мне важно не только то, что они делают здесь и сейчас, но и то, как они будут далее развивать свой карьерный путь. Пока из моей команды никто не ушел.

Отлично работает мотивация смыслов. Все истории про рутину, низкую концентрацию внимания у поколения «Z» — это все от отсутствия смысла в работе. Вы не заставите представителей этого поколения делать задачи, значения которых они не понимают. Я всегда объясняю смысл задачи, ее важность, значение для развития компании и самого человека. Мы вместе определяем, что нужно сделать для ее решения. Тогда ребята начинают чувствовать свою ответственность — и никаких проблем с концентрацией внимания нет.

Свобода действия. Дайте «Z-етам» возможность предлагать свои идеи по поводу самых разных процессов в вашей организации, даже выходящих за зону ответственности ребят. Сделайте так, чтобы они был услышаны более опытными коллегами. В такой ситуации клевая идея не потеряется, а ребята научатся чувствовать свою ценность, понимать, что их предложение меняет компанию, осознают свою ответственность за ее развитие.

Обратная связь. Формальная оценка раз в год не работает. Ребята раз в неделю приходят ко мне с вопросами, и нужно уметь на них отвечать. Правильно ли они работают над задачей, каких компетенций не хватает и т. д.

Система наставничества — это очень эффективный инструмент, который успешно работает в нашей компании. «Z-еты» могут обсудить с наставниками как рабочие, так и личные вопросы, карьерные истории. Наставникам это взаимодействие полезно для систематизации и получения новых знаний.

Для поколения, которое выросло в соцсетях, привыкло к возможности в любой момент поделиться своим мнением, объединяться в группы по интересам, очень важно общение. Дайте им место для нерабочего общения, возможность организовать группы. Это поколение не побежит домой после работы, а компанией пойдет в бар, в кино или на каток. Если есть возможность — присоединитесь к нем. Если нет — не мешайте, дайте им возможность дружить в офисе. Лично я замечаю, что после таких вечерних встреч, они на утро приходят с новыми идеями и решениями, которые родились в ходе обсуждения проекта в неформальной обстановке.

Отсутствие формализма. Не загоняйте 20-летних в рамки трудового кодекса и дресс-кода. Это совсем не означает расслабленности. У меня с ребятами существуют договоренности. Они студенты — еще учатся, сдают экзамены. Я не отслеживаю рабочий день, но у нас есть задачи, которые должны быть выполнены в определенное время. Мы договариваемся, когда они могут быть сделаны, определяем сроки, подписываемся под ними. Это тот подход, который устраивает обе стороны: я получаю сделанные задачи, а они могут совмещать работу и увлечения.

После того, как идеи собраны, важно организовать рабочий процесс так, чтобы они были внедрены.

Для этого нужно собирать только актуальные идеи и внедрять их. Для выбора приоритетов у нас есть сотрудники, которые играют роль операционного аналитика и проектного менеджера:

• Операционный аналитик видит все процессы в компании, все проблемные зоны, и когда у нас появляются новые идеи, то мы знаем, куда их нужно приложить, где нам нужно развиваться. Кроме того, этот человек ответственен за поиск зон для развития, генерации идей.
• Проектный менеджер ответственен за внедрение. Если человек занимается функционалом, то он не склонен что-то менять, особенно если это кросс-отрасли. Не всегда нужно собирать проектную команду, чтобы внедрять новые идеи. Иногда достаточно привлечь нескольких специалистов. Проектный менеджер также отвечает за поиск зон для развития. Он отслеживает идеи, следит за отчетностью.

На обе эти роли мы нередко привлекаем представителей молодого поколения.

Страшно ставить сложные задачи, хочется сделать их полегче. Почему это неправильно? Ребята не будут развиваться. Поручайте им задачи разной сложности, дайте им возможность показать себя. У нас в Lamoda нет возрастного и должностного ценза на то, чтобы получить задачу. Если руководитель понимает, что сотрудник потянет, даже если сразу не на 100%, но он хочет это сделать, то задача достанется сотруднику. У нас, как правило, работает принцип: кто предложил идею тот ее и внедряет.

Когда вы поручили задачу, возникает большой соблазн заняться микроменеджментом. Это ошибка! «Z-еты» — свободолюбивое поколение, которое не хочет, чтобы каждый шаг отслеживался. Мы делаем регулярные встречи с сотрудниками команды, вместе генерируем идеи в формате brainstorming, а в конце определяемся — что и в какие сроки будет делано. Сотрудник сам определяет срок и критерии задачи, что считать ее выполнением.

Если вы привлекли молодых сотрудников, помогите им раскрыть свой потенциал. Это получится не сразу и будет нелегко. Более опытные сотрудники часто скептически относятся к молодым коллегам, но что я вижу в Lamoda сегодня — зачастую руководители отделений, которые много проработали в логистике, приходят к молодым коллегам и говорят: у меня тут идея родилась — давайте вместе подумаем, что можно сделать.

Культура изменений идет по всем уровням организации, по всем возрастам. Не бойтесь привлекать на работу поколение «Z», вовлекать его в деятельность компании! Оно не такое страшное, как об этом говорят. У него есть свои особенности, но в основном эти ребята классные!

Фото предоставлено ГК Обувь «России»