— Григорий, пользуясь нашим давним знакомством, сразу начну с личных аспектов, эмоциональной составляющей темы. Каковы твои впечатления от пробуждения ресторанной отрасли?

— Они радостно-противоречивые. Сейчас народ кинулся восполнять четырехмесячный дефицит общения и эмоций. Сейчас посещение ресторана — это социальный акт, акт общения. Если тебе удалось создать атмосферное место  для общения, то ты сегодня победитель — выигравший у тех, кто место с харизмой создать не смог. Сейчас даже сама пищевая концепция отходит на второй план — настолько народ изголодался по эмоциям и поставил их в приоритет. Конечно, мне, как ресторатору, это немножко обидно. Но такова специфика момента. И пирамиду Маслоу тоже никто не отменял. Социальность в этой пирамиде ведь тоже есть. Сейчас выбирают места досуга не столько по критерию «вкусно», сколько по критериям «приятно», «комфортно».

— А каковы лично для тебя критерии симпатии — и к чужому заведению, и собственному концепту?  

— Для меня, конечно, главное, чтоб вкусно. Потому что глаза можно обмануть, обольстить декором. А вкусовым рецепторам не соврешь. Хотя, каждый свои приоритеты ставит, у каждого проекта есть своя подоплека — и идейная, и эмоциональная. Например, я у себя не готовлю бургеры. В принципе. Хотя понимаю, что это хит. Но я убежден, что бургерную булку вполне можно заменить куском бородинского хлеба. Или ремесленным, крафтовым хлебом. С таким же мясом, с соусом, с зеленью. И это будет ничуть не хуже классического бургера. Более того — лучше! Потому что эта огромная американская бургерная булка — это, вообще-то, хлеб достаточно условный. Потому я решил, что нет смысла соревноваться с тысячей бургерных. Эта такая вполне тупиковая история, по моему ощущению. Бургеры — для туристов, которым некогда вникать в тему. А для тех, кто хочет вдумчиво, с удовольствием покушать, мы лучше сделаем другие блюда. Они тоже хиты мирового фаст-фуда, но менее «засмотренные».

— У твоих площадок насыщенная история перезапусков, ты легко расстаешься со старыми проектами и с азартом создаешь новые. Что тонусно поддерживает при создании нового и позволяет закрывать старое без мучений?

— Наверное, моя профессиональная предыстория. По первой профессии я врач, а медики на мир смотрят философски. Ну, более философски, нежели представители других профессий. Когда концепт становится понятен, отформатирован, я довольно внятно вижу срок продуктивной жизни проекта — вижу, сколько лет он будет интересен городу, будет нести положительный эмоциональный заряд, будет экономически эффективен. Как только положительный эмоциональный баланс начинает снижаться, я понимаю, что не надо это омолаживать — пора делать что-то новое! Когда проекты запускаешь на свои деньги, не очень-то хочется держать большую обойму, где будут и высокотонусные проекты, и  поблекшие «троечники» и то, что, как говорится, забыли похоронить. Это на инвесторские деньги можно назапускать хоть тридцать концептов, одни из которых будут флагманские, звездные, а другие — заведомо на периферии портфеля. Когда же у тебя все на свои, то ты каждый концепт стремишься шлифовать и вылизывать до блеска. И пополнять портфель по принципу «Лучше меньше, да лучше». В концептах я перфекционист. Стараюсь выводить проекты в свет безупречно готовыми, без присказки «Потом на коленке дошьем!». Нет, все должно быть готово сразу, без торчащих ниток. И служить должно, пока новое, свежее и интересное. Средний срок эффективной жизни ресторанного проекта — пять лет. Выносил, отладил, получил прибыль. А дальше у тебя перепутье  — либо уйти во франшизу, отдав технологическую базу в руки других, а самому заняться новым, либо целиком сосредоточиться на новом. Я стараюсь забрать «сливки» из каждой своей бизнес-истории — и из винной, и из мясной, и из кондитерской, и из хлебной. Хочется взять от жизни по максимуму — не просто в смысле дохода от проектов, а еще и в смысле эмоционального послевкусия. Каждый проект должен оставлять в биографии красивый эмоциональный след.

— А ты какие-нибудь концепты уже выводил во франшизы?

— По сути, Heat & Meat — это первый проект, который изначально как раз под франчайзинг был сделан. Сразу, на уровне первого замысла. У него очень высокая технологичность, он очень крут в плане продуктовой логистики. Все предыдущие проекты — это были такие заведомо штучные детища, такие арт-продукты, чья неповторимость даже подчеркивалась. А Heat & Meat я изначально затеял так, чтобы люди, обладающие определенными технологическими возможностями и знаниями, смогли бы его повторять. Причем даже при не самом высоком мастерстве персонала. Мне как-то раз на показе оборудования разработчики так и сказали: «Главное и единственное наше требование к повару-пользователю нашей техники — это наличие пальцев. Пусть у него будут пальцы для нажатия кнопок».

— А если серьезно — как сейчас у нас в городе с кадровым вопросом?

— Как говорится, у нас с этим «очень не очень» (смеется). Качество персонала, увы, не растет. Тут я вынужден побыть эйджистом, возрастным шовинистом. Потому что Z-поколение очень уступает в плане эффективности тем, кто старше. Они сейчас все в «тик-токах», в играх. Весьма инфантильная генерация.

— Необучаемы?

— Нет, вполне обучаемы. Смотря как учишь. Проблема в другом — очень слабая база компетенций, очень мал уровень осведомленности о будущей профессии. Для них ресторан — просто один из векторов в очень сумбурном веере выбора. Мол, не пойти ли пол мыть. Да ну, как-то стремно. Лучше официантом. Не потому что очень хочется, а просто это лучше, чем пол. И тоже ненапряжно. «Ненапряжно» — это, увы, очень ходовое слово. Разумеется, я учу, формирую мотивации. А еще формирую концепты так, чтобы персонал не нужно было бы постоянно обучать новым блюдам. Например, в Heat & Meat меню весьма статично — это такие «киты-хиты» — проверенные, железно востребованные. А предмет быстрой ротации — напитки. Например, выбор пива мы обновляем очень часто. И если человек годами привык «ходить на Гиннесс», то ему точно не к нам. Потому что, например, вместо  привычного «Гиннесса» он может вдруг обнаружить «Киллкенни». А завтра будет какое-нибудь крафтовое американское. Или словенское. То есть наш выбор напитков — он заведомо не для консерваторов, он именно для любопытных. И обновлять напитки — это ход более безопасный для компетенции персонала, они эту ротацию лучше осиливают, чем обновление блюд. Я сократил матрицу для безопасной обучаемости персонала. Но зато они и матчасть эту знают досконально. Необходимый функциональный минимум для официанта — чтоб он помог гостю с выбором и гость остался бы доволен. Да, экспертом уровня энотеки не станет, но конкретно в нашем месте свою миссию отработает. А потом, возможно, впечатлит своих знакомых познаниями.

— Как бы ты оценил последнее ресторанное десятилетие?

— Скажу, пожалуй, про семилетие. C 2013 года были семь очень непростых лет — рынок не рос, а только сокращался. Но при этом он очистился. В «тучные годы» было немало выморочных проектов, которые рождались просто в пламени амбиций — без оглядки на рынок и потребности реальных людей. Но семилетка 13-20-х весь этот выморочный декаданс беспощадно вымела.

— Где сейчас у отрасли точка вдохновения?

— Там же, где звездочка на карте — в Москве. Новосибирские рестораторы за новыми идеями едут не за границу, а в Москву. И это нормально, это именно осмысленный выбор. Вот почему: заграничные идеи здесь зачастую нежизнеспособны. Например, в России и в Италии ситуативные модели посещения ресторанов не совпадают и вряд ли вообще будут совпадать —  уклад жизни слишком разный. Концепции, приемлемые в России, составляют 50% от европейских. За функциональным опытом, за наблюдениями рестораторы едут, прежде всего, в Москву. И примеряют этот опыт к нашим реалиям, не теша себя иллюзиями. Так, я в Heat & Meat принципиально отказался от рыбы. Потому что я не смогу обеспечить такое качество сырья, чтобы рыбные блюда не стыдно было подавать. По большому счету и рыбное меню, и тем более моноконцепт рыбного ресторана — это в Новосибирске из области несбыточного. Потому что мы слишком далеки от моря. Слишком срединный город. Нет моря под боком, нет рыбных рынков, нет хорошего сырьевого потока, нет кулинарной традиции — все в стык, воедино. Конкретно я могу сколь угодно страстно любить рыбную кухню, но в Новосибирске ресторан с рыбной кухней сделать невозможно! А вот вкрапления морской кухни — да, возможно. Например, для соседнего нашего заведения, для Double Bubble мы как раз разрабатываем такие рыбные «фишечки». Сугубо точечные. Из того, что может хорошо храниться, подвергаться тепловой обработке. Речная рыба — тоже тема тонкая из-за описторхоза. Потому для Heat & Meat основополагающими идеями я выбрал мясо и хлеб.

— Как сейчас рынок в субъектном плане выглядит? Помнишь, была в свое время эпоха амбициозных инвесторов…

— Сейчас этот рынок поделился на две большие страты. Во-первых, профессиональные рестораторы, которые смотрят на это как на бизнес-процесс. Им, по сути, не важно, какой концепт, они мыслят универсалиями. Тем более что универсалии в этой отрасли есть. А вторая страта — это собственники помещений, желающие монетизировать свои площади — или пустующие, или площади, на которых нынешний арендатор кажется недостаточно эффективным. Мол, сейчас этого попросим на выход с вещами и взамен  чо-нибудь поинтереснее призовем. Словцо «чо-нибудь» — вообще очень репрезентативное, когда речь идет об этой страте. Хорошо, когда такие собственники площадей могут договориться с профессиональными  операторами рынка. Но нередко они рассуждают так: «О, у меня жена дома сидит-скучает. И лапочка-дочка подросла. Займу-ка их делом. Отдам на трехмесячные блиц-курсы рестораторов, и все будет круто». И отдает. Причем матчасть на таких блиц-курсах, как правило, с Запада. Очень нерелевантная нашей реальности. Вот такие проекты — лотерея. Да, у них есть поблажка от судьбы — им не надо думать об аренде, площади-то свои. Стоимость аренды в бизнесе составляет 25%. И порог доходности для ресторана тоже не бывает выше 25%. Даже не Западе типичный показатель — 18-20%, 20-23%. Это считается хорошей прибылью. Собственник помещения получает фору в 25%. Но может обнулить эту фору управленческими ошибками. Часть рестораторов учится на чужих ошибках, другая учится на своих, а третья часть рестораторов не учится вообще. Сейчас подрастает поколение, которое очень хочет быть владельцами своих собственных милых ресторанчиков с ярким «я». Но при этом они не обладают ни достаточными знаниями, ни опытом общения с государственными структурами. Все они хотят быть владельцами баров, ресторанчиков, кальянных. Но абсолютно не оценивают риски. Среди такого сообщества тоже есть успешные судьбы, но они штучные.

— Есть ли «архивные» проекты, которые тебе жалко, которые вызывают сентиментальные воспоминания? 

— Это, пожалуй, «Изюм». Очень яркий, эмоциональный, теплый проект. И такой… гладкий, что ли. То есть в нем не было подводных камней, не было мук рождения. Он словно на выдохе возник. Но и о нем я помнил главное: «Это не навсегда». И продумывал векторы возврата. Мы именно через такую призму на предмет смотрели — чем еще это может быть, если не сможет стать успешным клубом? Когда я защищал проект «Изюма» перед инвесторами, то продумал все точки возврата: сможем сделать боулинг, детский центр, банкетный зал. Просчитывал несколько вариантов. Но понимал, что для любого из этих концептов важны инженерные системы, санузлы, входная группа, гардероб — это те компоненты, что фундаментально переделываться не будут. И даже позволят сократить затраты на переделку. В общем, толковый бизнесмен заранее просчитывает и риски, и пути отхода.

— Сейчас в разных сферах бизнеса очень обильна такая эмоция «Мир необратимо и драматично изменился, впереди — лишь тревоги и лишения». Насколько это, по-твоему, близко к истине?

— Мир меняется всегда. Просто есть времена, когда он меняется чуть быстрее. Сейчас как раз такой период. И когда мир меняется ускоренно, очень важно взять верный темп рефлексии — сегодня думать про завтра. И многим придется себя заставлять. Потому что в периоды быстрых перемен многие попадают в психологическую ловушку — ведутся на соблазн поиграть с воспоминаниями. Повспоминать о том, как вчера все было хорошо и спокойно. А  уютная, убаюкивающая ретроспекция — это как раз очень вредно в такие периоды. Она отвлекает, не позволяет оперативно реагировать и верно воспринимать реальность. Думать нужно о завтрашнем дне. А вчерашний — ну, он же прошел, нет его уже. Ретроспективность я признаю только в дизайне.

Подготовил Игорь Смольников