— Алина, как изменились требования к управленческим компетенциям руководителей за время пандемии? Какие вышли на первое место, какие потеряли актуальность? Почему?

— Если говорить об управленческих компетенциях, то вряд ли какие-то из них потеряли актуальность. Все, что есть в багаже у управленца, всегда пригодится. А вот приоритеты, пожалуй, поменялись. Если раньше ценилось умение принимать решение, брать на себя ответственность, то сейчас важней стала скорость принятия решений. Все вокруг меняется настолько динамично, что крайне необходимо принимать решение в условиях ограниченного времени и недостатка информации. Управление стало более ситуативным. Иногда руководители декларируют: у меня авторитарный стиль управления или, наоборот, демократический и т. д. В текущей ситуации нужно быть разным: уметь слушать команду и доверять ее решениям, с одной стороны. Но когда времени на раздумья и рассуждения нет, полномочия максимально авторитарно необходимо забирать себе и действовать по собственному пониманию складывающейся обстановки.

И, конечно же, вне рейтинга — лидерство. Это основа бизнеса.

— Пандемия наверняка показала, что имеющихся знаний и навыков у управленцев оказалось недостаточно. Какие компетенции оказались в дефиците? Удалось ли быстро восполнить эти пробелы?

— Скажу на собственном опыте: мне не хватило технологических, экспертных компетенций, так как мы начали осваивать новые рынки. Раньше наша компания занималась только автоперевозками, но в 2021 году мы вышли на рынок контейнерных перевозок, и мне пришлось очень быстро изучать особенности мультимодальных перевозок. Спасает то, что дистанционно сегодня можно получить знания и информацию из достаточно компетентных источников.

Думаю, что в такой ситуации оказались многие управленцы, которые действовали по схожему алгоритму.

— Как на фоне безбрежного контента, обилия коучей и тренеров, появившихся на рынке, выбрать реально эффективные инструменты?

— Сейчас коучинг и консультирование — очень интересная история, так как многим людям (и, к сожалению, это не всегда эксперты) кажется, что им есть, что рассказать и чему научить. Поскольку они востребованы, значит, кому-то это нужно. Это рынок, на котором всегда можно выбирать — по цене, качеству, свежести.

Если говорить о моем выборе качественной информации/тренера, то первое, на что я обращаю внимание, — рекомендации от «коллег первой руки», то есть от людей, лично для меня являющихся авторитетами.

Второе: с компанией или коучем, которые будет консультировать, нужно обсуждать не только их успешные кейсы, но и неудачи, они могут быть очень диагностическими, то есть показывать глубинные причины провалов. Важно и то, готов ли консультант или компания делиться такими историями. Это тема и про компетентность, и про честность, так как неудачи есть абсолютно у всех.

Третье: рекомендую на каких-то задачах, решения которых вам известны, попросить консультанта озвучить его видение решений или подходов к решению. Это позволит вам понять, как человек думает, как принимает решения, широту его взглядов и уровень экспертизы. Если все ок, можно пробовать двигаться дальше.

Однако есть очень важный нюанс: бывают ситуации, когда компетенция консультанта гораздо выше, чем твой запрос или уровень компетенций. Тогда нужно принимать еще одно решение: готов ли ты идти к коучу с таким высоким уровнем знаний и навыков, сможешь ли ты выполнить его рекомендации. В этом тоже есть свои риски, и их надо осознавать.

— Возможен ли карьерный рост во время экономической нестабильности? За счет чего?

— На мой взгляд, экономическая нестабильность — самое время для карьерного роста. В спокойное время можно медленно двигаться по карьерной лестнице. А если речь идет о малом и среднем бизнесе, то тут совсем немного вариантов, какую должность ты можешь занять, потому что коллективы в таких компаниях обычно небольшие. При экономическом шторме, что мы сейчас переживаем, возникают новые проекты, их можно возглавить и добиться успеха. Если на фоне всеобщего негатива и непонимания того, как и куда двигаться дальше, человек настроен развиваться и проявить себя, то с большой долей вероятности у него все получится. В это время открываются новые экспертные и технологические ниши, которые можно изучить первым и предложить решение своей компании.

В нашей компании все развивается именно по этому сценарию, и у нас за пандемию появились новые «звезды».

— Изменились ли во время пандемии требования к формированию команды? К ключевым компетенциям сотрудников?

— С точки зрения принципов формирования команды требования не изменились. Но, пожалуй, отмечу важный момент — сейчас от команды требуется готовность к быстрому реагированию на ситуацию, готовность к изменениям, в том числе мотивационным, и быстрая адаптация к ситуации. Правила, о которых руководитель с командой договаривался в спокойное время, сейчас могут перестать быть актуальными. Нужно быть готовым передоговариваться и быстрее проходить цикл «принятия изменений» — от отрицания до принятия.

Понятно, что текущая ситуация достаточно стрессовая, но многое зависит от лидера, его умения вести команду за собой и управлять бизнесом.

— Как изменились инструменты мотивации сотрудников?

— В нестабильной экономической ситуации большую роль играет то, насколько в предыдущем периоде компании удалось сформировать лояльность, доверие и вовлеченность сотрудников. Сейчас возникают интересные и сложные задачи, увеличивается текущая нагрузка — и все это требует от руководителя и команды больше времени и сил. Что можно добавить к стандартным инструментам мотивации сегодня? У нас хорошо сработала возможность сотрудникам реализовывать себя в новых проектах. Давая самостоятельность и поддержку, мы получили хороший результат. Люди, которые занимаются новыми проектами, растут профессионально, развивают новые компетенции и в перспективе могут претендовать на карьерный рост как уникальные или высоко востребованные на рынке специалисты.

А еще — командировки. В текущей ситуации возможность «выбраться» в другой город или регион оказалась ценной для сотрудников, так, помимо производственных, мы решаем еще и мотивационные задачи.

— Наблюдаете ли вы изменение целей, которые ставят перед собой компании. Если да, то как они меняются?

— Если говорить о нашей — логистической — отрасли, то могу сказать, что многие собственники и руководители компаний как из крупного, так и из малого и среднего бизнеса, с которыми я общаюсь, ставят сегодня перед собой амбициозные цели. Даже более амбициозные, чем были в допандемийный период. Цели на сохранение бизнеса без роста нет практически ни у кого. Ставят перед командой задачи на развитие, задачи на повышение эффективности. Причем повышение эффективности выходит на первый план. Насколько я знаю и вижу, многие руководители работают над автоматизацией операционных процессов управления парками и готовы инвестировать в это направление, хотя еще 2020 году относились к нему очень настороженно.

— Какое влияние на управленческие компетенции оказывает «зеленая» повестка? В последнее время она становится все более актуальной. Не только на федеральном, но и на региональном уровне продвигаются идеи целей устойчивого развития, ESG-критерии…

— Для компаний, планирующих привлекать инвестиции, работающих на международных рынках, имеющих реальные 10-20-летние стратегии развития, это уже обязательный фактор, который необходимо держать в фокусе. Экологические, социальные и корпоративные критерии рассматриваются как ключевые факторы устойчивого развития компании. Общемировые тренды уже определены: перевод транспорта на газ, на электричество, хотя для многих владельцев транспортных компаний эта тема больше связана с экономикой, чем с сохранением окружающей среды. У нас пока все более прозаично. Когда об этом заговорили в нашей стране — цена на газ была существенно ниже, чем на другие виды топлива. Сейчас цена на газ растет, при этом сохраняются ограничения по местоположению заправок, техника более дорогая, требует больших расходов в процессе эксплуатации. Поэтому экономика складывается неоднозначно, постоянно приходится лавировать между надежным, пусть и морально устаревшим дизелем, и новыми перспективными видами двигателей и топлива, чтобы не пропустить этот значимый качественный скачок. Все крупные автоконцерны уже переходят на «зеленые» технологии, и инфраструктура транспортных перевозок также будет меняться. Рынок вынужден придерживаться новых правил игры, а управленцы обязаны учитывать их при принятии решений. Так что приоритеты управленческих компетенций, о которых мы говорили в самом начале, снова изменятся, но они всегда будут востребованы и высоко цениться на рынке труда.

Беседовала Юлия Данилова