Кроме того, он рассказал, как на бизнесе лидера кыргызского кондитерского рынка отразилась пандемия, санкции и о том, как «Куликовский» планирует расширять свою деятельность в Сибири и России.

Откуда интрига?

— Денис, в СМИ Новосибирска на этой неделе появилась информация о планах сети «Куликовский» продать бизнес в регионе. Насколько она соответствует действительности?

— Последние три месяца 2022 года, после начала известных событий, обострения ситуации на геополитическом рынке, мы рассматривали разные варианты развития бизнеса в России. Одним из них, действительно, была продажа. Мы обсуждали этот вариант как внутри компании, так и проводили консультации с некоторыми экспертами рынка. Это было связано с высокими рисками неопределенности. Когда мы увидели доллар по 110-120 рублей, то сразу вспомнили горький опыт выхода в Москву в 2015 году. Напомню, тогда произошла девальвация, и российская валюта с 32 рублей за доллар обесценилась до 80, потом откорректировалась до 64, но тем не менее подешевела в два раза. Мы прождали порядка 8 месяцев, понесли большие убытки на курсовой разнице и в итоге все равно ушли.

Мы опасались, что в 2022 году повторится тоже самое и поэтому заранее решили спрогнозировать и спланировать все возможные действия. Это были переговоры, которые в виде интриги попали в публичное пространство. Официально мы нигде об этом не объявляли, окончательного решения о сворачивании бизнеса в Новосибирске не приняли и не будем принимать. Мы не закрываемся и не продаемся!

— Тем не менее в мае в Новосибирске вы закрыли две кондитерские. С чем было связано это решение? Есть ли планы по дальнейшей оптимизации сети в городе?

— То, что мы закрыли две кондитерские в городе совершенно не связано с внешней геополитической ситуацией. Это стандартные бизнес-процессы, которые действуют во всем мире. Когда стартап выходит на рынок, происходит резкое наращивание сети, идет захват рынка и новых территорий, но не всегда удается попасть в нужную точку, которая будет работать эффективно именно с точки зрения вашего бизнеса. Так что из 22 магазинов в Новосибирске два мы закрыли, потому что не угадали с местом. Там не пошли продажи из-за недостатка трафика, проблем с парковками и т.д. В результате точка не смогла продавать нужные нам объемы и не окупается.

Все остальные локации мы проанализировали. В силу событий последних трех месяцев есть еще порядка 3-5 торговых точек, которые показали динамику спада продаж, где-то балансируют на грани экономической окупаемости. Но они не ушли за критический уровень, и мы не планируем их закрывать, так как считаем, что у них есть перспективы: хороший трафик, подъездные пути, история продаж. Просто так сложилась ситуация, что покупательская способность населения упала и это коснулось не только нас, но и всего рынка кондитерской продукции. Так что пока наблюдаем.

В режиме идеального шторма

— Вы вышли на рынок региона фактически перед пандемией. Как она скорректировала ваши планы?

— У нас в компании есть шутка: когда «Куликовский» заходит в Россию, что-то происходит. Так было в 2015 году и произошло снова. Мы открылись 21 декабря 2019 года, а в марте 2020 объявляется локдаун и все закрывается. Конечно мы к этому были не готовы, это в принципе невозможно было спрогнозировать. Но мы собрались командой, и лично мне, как собственнику компании, было очень приятно, когда команда сказала: «несмотря ни на что продолжаем работать, мы уже не такое проходили, Москву теряли, в Сибири не сдадимся». И мы пошли дальше. Мало того, мы начали искать плюсы в этой кризисной ситуации. Мы понимали, что будет тяжело, но увидели, что многие представители нашего бизнеса начали паниковать, закрываться, уходить, останавливаться в развитии. Мы решили, что для нас это могут быть интересные возможности для роста, так как освобождаются хорошие торговые места. Другие игроки рынка заняли выжидательную позицию, а мы, новички, в это время можем зайти на рынок и захватывать освобождающиеся ниши.

— Многие представители сектора общепита во время пандемии делали ставку на развитие доставки. Вы тоже инвестировали в этот канал продажи продукции?

— Мы прорабатывали этот вопрос еще до пандемии. Планировали запустить собственную логистическую службу, но посчитали, что в Новосибирске это делать нецелесообразно. Город очень растянут территориально, и для организации качественной доставки нам необходимо было нанимать большой штат водителей, курьеров, доставщиков, что убивало экономику проекта. Поэтому мы, как и многие наши коллеги, стали работать с агрегаторами. Во время пандемии доставка через интернет-продажи обеспечила нам рост 30-50%. Это логично, так как люди сидели дома, но жизнь продолжается, наступают праздники, дни рождения, когда хочется сладкого. Но мы не ставили задачу сделать доставку нашим основным каналом продаж. Мы понимали, что пандемия скоро закончится, и люди вернутся в офлайн, так как им необходимо живое общение.

— Пандемия показала, что решения о размещении точек общепита в торговых центрах далеко не всегда удачны. В более выигрышной ситуации оказался стрит-ритейл. Как было в вашей компании?

— У нас 30-летний опыт работы на Центрально-Азиатском рынке. Мы работаем в Кыргызстане, Казахстане, Китае, Узбекистане в совершенно разных форматах. Плюс на домашнем рынке в Кыргызстане мы пережили не одну революцию, сталкивались с ситуацией, когда ТЦ надолго закрывались, в них организовывались различные беспорядки. Защитить стрит-ритейл было гораздо легче: поставить рольставни, закрыть магазин и т.д.

Когда мы выходили в Новосибирск, то, исходя из нашего опыта и наработанных нюансов деятельности в других странах, пробовали разные форматы. Хотя в Новосибирске есть определенный нюанс, с которым мы раньше не сталкивались — это холодный регион и посетителям чисто физиологически гораздо комфортнее приехать на машине в ТЦ, припарковаться, закупиться и зайти в кафе. Но в ТЦ есть свои минусы: гораздо выше стоимость аренды, кабальные условия по платежам, ограниченные возможности ремонта, ограничение в выборе свободных помещений. В итоге в Новосибирске у нас 90% занимает стрит-ритейл, 10% — точки в ТЦ.

— Когда, по вашим оценкам, ваш новосибирский бизнес выйдет на уровень безубыточности?

— Когда мы открывались в декабре 2019 года, у нас четко стояли планы: через три года ребенок отрывается от груди, берет ложку и полноценно начинает кушать сам. При этом даже в 2022 году еще предполагалось получение убытка. Это к слову о результатах 2021 года, которые мы упоминали ранее. Сейчас понимаем, что скорее всего произойдет сдвижка сроков выхода на самоокупаемость.

Эффект пандемии и гиперинфляции

— Оценивали ли вы как изменился спрос за время пандемии?

— Здесь нам помог опыт азиатского рынка. Когда мы проходили различные революции и кризисы, то обнаружили интересную вещь: когда человеку хорошо, он любит выпить спиртного и поесть чего-нибудь сладкого, когда ему плохо, он хочет выпить спиртного и заесть чем-то сладким. Эндорфины и гормональное расслабление человеку всегда необходимы. Даже в самые нестабильные годы, когда в нашей стране проходило по три революции, наши продажи прирастали на 30%. Такое впечатление, что люди заедали стресс.

Пандемия также показала, что в силу невозможности лично прийти в магазин спрос у покупателей упал, но так как людям хотелось заесть стрессы и страхи, они стали больше покупать сладости через интернет. Если сравнивать с рынком других потребительских товаров, то кондитерский рынок падал гораздо меньше и динамика выравнивания у нас была гораздо лучше.

Кстати, наши партнёры-конкуренты в Новосибирске за годы пандемии показывали положительную динамику, в том числе за счет высокой узнаваемости бренда на домашнем рынке.

— Наблюдаете ли ужесточение конкуренции на рынке? Или она наоборот уменьшилась — не всем удалось пройти коронавирусную турбулентность?

— Конкуренция была, есть и будет и, на наш взгляд, — это правильно, так как конкуренция — это развитие, поэтому мы благодарны нашим конкурентам-партнерам за то, что они есть. Мы совместно развиваем рынок.

Пандемия в целом ударила по рынку кондитерской продукции достаточно сильно. Если сравнивать все рынки нашего присутствия, то новосибирский просел у нас серьезнее, чем азиатские. Так на азиатских рынках мы в начале 2020 года упали на 50%, а потом в течение года динамика падения выровнялась до 30%. В Новосибирске отскок был за март-апрель более 50%, а год мы закончили с падением порядка 40%. Напомню, мы только вышли в Сибирь, были новичками, набивали шишки, не очень хорошо понимали специфику рынка, нарабатывали узнаваемость бренда. На азиатских рынках наша узнаваемость была гораздо выше.

—  Какое влияние на деятельность, результаты работы компании оказывает нынешняя кризисная ситуация? Как это соотносится с вашими прогнозами — в 2022 году вы идете лучше, хуже плана?

— Самое ключевое влияние санкций — это инфляционное давление. Цены начали расти абсолютно на все. Логистика стала труднодоступной — мы начали искать обходные пути, но это привело к росту цен. Самый тяжелый момент в прогнозе для нас — что будет с мукой и зерном. Россия —  №1 в мире по объему выращивания пшеницы на мировом рынке, Украина — №2. В связи с геополитическими кризисами на нас это может отразиться через рост стоимости сырья.

Мы напрямую не попадаем под санкции и не собираемся играть в геополитику, если только не станем оружием в руках политиков через игры с социально-значимыми товарами, которые есть в нашем портфеле: мука, молоко, яйца. Если что-то с этими направлениями сельского хозяйства будет происходить, то тогда это на нас отразится. Но даже в этом случае, думаю, что мы найдем решение. Нужно будет просто диверсифицировать каналы поставок, находить поставщиков в других странах. Это приведет к увеличению времени поставок, росту стоимости сырья, но мы однозначно выкрутимся.

— А в каких долях и на каких рынках вы сейчас закупаете продукцию? Насколько диверсифицированы риски?

— Все производство у нас находится в Бишкеке, 70-75% сырья мы также закупаем на домашнем рынке. Мука поставляется из России и Казахстана. Яйца — из России, Казахстана и с домашнего рынка. У нас в принципе очень сильная структура логистики, профессиональная команда, которые «не держат яйца в одной корзине». За долгие годы присутствия на рынках Центральной Азии мы поняли, что нельзя зависеть от одного поставщика. У нас почти все сырье не является монопольным, мы закупаем его в разных каналах, чтобы в случае форс-мажора можно было быстро переключиться на другого поставщика. Единственное исключение — бельгийский шоколад. Его мы пока не можем диверсифицировать. Партнеры предлагали работать с их российским заводом, но мы провели оценку качества продукции и продолжили работу с центральным производством. Это наша принципиальная позиция — мы хотим работать только с лидерами рынка и использовать сырье №1. Вот такие мы фиолетовые психи.

— Как в итоге у вас изменились цены на продукцию с начала 2022 года?

— На мой взгляд, здесь нужно рассматривать ситуацию не за последние 3 месяца, а в диапазоне последних 1,5 лет. Гиперинфляция начала накапливаться в прошлом году. Основным триггером для нее послужили огромные вливания денежных масс по всему миру. Все крупные страны начали печатать деньги, чтобы спасти свои экономики, вливать их в рынки, в капитал, в акции, в фондовые биржи. Я как экономист знаю, что, когда государство печатает много денег, вопрос времени, когда эти средства вернутся в виде гиперинфляции. Что и произошло. События, которые мы сейчас видим, стали дополнительным триггером по двум критериям. Когда сформировалась курсовая разница, рубль вначале очень сильно ослаб, это привело к панике, ежедневной корректировке цен, а потом он откатился назад. Второй критерий — санкции из-за которых товар не может поставляться, а выстраивание новой логистики приводит к росту цен.

Если брать грубо, то за полтора года цены выросли на 40-45% не только у нас, но и в целом по кондитерскому рынку.

Идем в потоке

— А как на ваш ассортиментный ряд влияет рост интереса к здоровому образу жизни?

— На мой взгляд, фишка в том, что ЗОЖем является только одно правило — это натуральность продукта. Если вы приедете к бабушке в деревню и поживете там, то поймете, что все это — ЗОЖ. А те хайпы, которые сейчас идут «не есть жирное и сладкое»…. Но глюкоза — это единственное топливо для нашего ума, жиры нужны костям, коже и мышцам, зрению. Мы считаем, что ЗОЖ — это есть натуральное, но в умеренных количествах. Если человек сидит на диване, ест торты и булочки, то какие бы они ни были натуральные ему будет плохо. ЗОЖ он в балансе. Не нужно себя ограничивать до анорексии. Ты может съесть кусочек тортика, но при этом утром погулять, побегать на беговой дорожке и все будет нормально. А съесть ложечку какой-то химозы… Сегодня-завтра с тобой ничего не случится, но через 10-20 лет это в любом случае отразится на организме. Молодые девчата об этом не задумываются, а в 40 лет начинают заниматься супердиетами, искать суперкурсы и т.д.  Я считаю, что все это от лукавого. Нужно просто вести сбалансированную жизнь: есть все, что ты хочешь, но при этом помнить, что физическая активность обязательна.

Кстати, многие компании кондитерского рынка сегодня работают на искусственных вещах, которые влияют на наши вкусовые рецепторы. Поэтому, когда человек начинает есть настоящее масло, оно кажется ему слишком жирным, сгущенка советского ГОСТа — слишком сладкой. Но, к примеру, наш сливочный крем невозможно сделать без сахара, так как, по ГОСТам СССР, сахар в этом креме является стабилизатором. Попробуйте приехать в деревню и сказать местному жителю: не ешьте жирное масло и не пейте жирное молоко — это плохо, холестерин. Он скажет: «уезжайте-ка, вы, городские».

— Не смотря на кризис, вы в 2020 году пошли на эксперименты и расширили меню в новосибирских точках. С чем было связано? Можно ли уже оценить эффективность этого решения?

— У нас в компании бизнес-процессы выстраиваются так, что, каким бы я не был вышестоящим руководителем, я на 100% завишу от команды. Именно команда решает, что мы будем делать, мы совместно обсуждаем проекты. Команда Новосибирска выдвинула эту идею, сказала, что это перспективно и трендово на рынке, показала нам маркетинговые исследования, мы сами посмотрели формат и поняли, что он актуален. И я дал добро на стартап.

После его запуска в Новосибирске мы тут же начали готовить этот проект на домашнем рынке в Бишкеке. Сейчас коллеги прорабатывают локации, готовят меню, набирают команду в тесной связи с новосибирскими коллегами. В этом наша огромная сила. Мы международная компания и команда, у нас все подразделения общаются и дополняют друг друга. К примеру, наши подразделения в Центральной Азии охотно перенимают тему кофеен, которая хорошо развита в Новосибирске. Планируем транслировать этот опыт на Бишкек.

Какие-то выводы после запуска проекта делать рано. Три месяца — это крайне мало. Для бизнеса такого масштаба нужно, чтобы прошло года полтора, чтобы давать оценку его эффективности. Это специфика кофейно-ресторанного формата HoReCa. А с учетом геополитической ситуации эти сроки могут удлиниться. В нынешней ситуации, какой бы у тебя не был крутой маркетинг, ты не всегда быстро понимаешь, делаешь ли ты что-то неправильно либо это следствие макроэкономики и геополитики.

У нас сейчас горизонт планирования 1-2 недели. Смотреть куда-то дальше — сложно. У нас есть очень хорошее правило — мы идем в потоке. Мы понимаем, что жизнь прекрасна здесь и сейчас. Как бы мы не пытались ее спланировать на годы вперед, внешнеполитическая макроситуация показывает, что стабильности нет и не будет. Как говорит мой коллега: в этом 99% мире невозможно быть уверенным на 100% ни в чем.

Самое важное, что мы вместе, поддерживаем друг друга.

Знаете, несмотря на то, что дочка в Новосибирске у нас сейчас испытывает сложности, мы все равно идем на рынок Узбекистана, открываем филиал в Ташкенте. В июне у нас открылся первый фирменный магазин, в июле планируем запустить второй. Несмотря ни на что мы идем дальше и продолжаем развивать рынок. Стараемся вырабатывать разные варианты развития событий.

Франшиза — на старте

— Можете рассказать о планах развития бизнеса в регионе, Сибири, России? Какие форматы планируете тиражировать?

— Несмотря на серьезные и непонятные события в геополитике, мы ведем переговоры с Екатеринбургом, с Красноярском. Наши ребята сейчас анализируют Томск, Барнаул. Из большого круга сибирских городов к нам поступает очень много запросов по франшизе, о партнерстве. Мы пока ничего никому не давали, так как считали, что нам нужно самим устаканить бизнес, понять модель, окрепнуть, пустить корни и только потом раздавать франшизу. Это этика бизнеса в нашем понимании: сначала нужно самому пройти тяжелый путь становления, а потом привлекать партнеров. Если их подключать на начальном этапе, когда ты сам еще не знаешь, что с тобой будет, то ты подставляешь партнеров. Для нас это крайне важно, мы всегда себя ведем экологично и хотим, чтобы наши партнеры с нами себя чувствовали уверенно.

Франшизу мы запланировали начать раздавать осенью 2022 года. Это решение было принято на стратегической сессии компании в конце 2021 года. Наш бренд стал более-менее известен в Сибирском федеральном округе, о нем говорят, стабилизировались продажи. От этих планов мы не отказались. В июле-августе будем активно заниматься этим вопросом: распространять информацию о продаже франшизы. Так что мы не то, что не уходим с рынка, мы расширяем свою сеть и начинаем привлекать новых партнеров.

— Есть планы по второму заходу в Москву?

—  Конечно! Это наши амбиции. В 2015 году матушка-Москва нам не далась, мы ее потеряли. Но это была не наша вина. Мало кто мог пойти против такого уровня межстранового конфликта. Но когда мы оттуда ушли, я сразу сказал, что это вопрос времени, когда мы вернемся в столицу России. В этот раз мы решили зайти в Москву через Сибирь. Ранее открытие филиала планировалось через три года после запуска сибирского филиала, но сейчас сроки немного сдвинем. Чтобы родить следующего ребенка, нужно оторвать от груди предыдущего. А так — мы азиаты и любим, чтобы у нас было много детей.