Наталья Сухарева, бизнес-блогер, владелица сети «Центры семейной медицины «Здравица» в Новосибирске

ЧАСТЬ 1. Причина невовлеченности

— Сейчас модно говорить о вовлеченности сотрудников в работу. Кроме лояльности компания должна уметь создавать среду, в которой сотрудник не просто выполняет свои должностные обязанности, но и будет готов вложить часть своей души, интеллектуальные усилия и энергию, чтобы сделать даже то, о чем не написано в инструкциях. То есть будет «болеть за дело».

Все, кто пытается влиять на вовлеченность, быстро понимают, что недостаточно придумать корректную систему материальной мотивации, да и вообще это не самое главное. Такое отношение к работе для начала нужно каким-то образом вызвать, а после этого еще и поддерживать. Потому что само собой вовлечение может быстро угаснуть.

Сегодня я не буду рассказывать о том, как продуцировать вовлеченность — это довольно индивидуальная история, которая зависит и от сотрудника, и от компании. Но я хочу обратить внимание на такой распространенный аспект управленческой коммуникации, как доминантное поведение руководителя, который однозначно мешает сотруднику быть по-настоящему вовлеченным.

Исторически сложилось, что иерархическое поведение — это совершенно привычный способ взаимодействия между начальниками и подчиненными. И большинство руководителей «на автомате» усиленно поддерживают эту иерархию, не задумываясь о том, к чему это ведет, когда используется не там, где надо.

В современном мире реальные прорывы достигаются только через групповые результаты. Брэйншторминг, командное взаимодействие в проекте, антикризисные действия, оптимизация и ускорение — все это требует более плоских структур и более горизонтальных коммуникаций, которые задают совершенно иные форматы общения.

Но что происходит в реальных компаниях? Я пока даже не претендую на то, чтобы обсуждать бирюзовый уровень спиральной динамики. Давайте просто посмотрим на любое совещание, рабочую группу или стратегическую сессию.

Очень часто руководитель, имея более четкое видение и более жесткие убеждения (а у лидеров так бывает), начинает сольную партию, перебивая голоса подчиненных, и не завершает ее до конца встречи, блокируя тем самым реальные проявления сотрудников.

Расскажу на своём примере:

Недавно проводили стратегическую сессию. Модерировали сами (кстати, самостоятельная модерация часто и приводит к таким результатам, как я описываю). Договорились не критиковать идеи. Меня хватило на первые минут 10. А дальше у кого-то возник слишком яркий тон, и я бессознательно начала подавлять (корректно, но подавлять). Меня остановил муж, он оказался более нейтральным в той ситуации, но блокировать включившееся инстинктивное поведение — реально сложно. Конечно, испытала и злость, и стыд одновременно, что не очень приятно.

При этом я все же довольно осознанный руководитель и уже много лет приучаю себя без повода не доминировать. Но получается не всегда. Мне нужно серьёзно настраиваться, чтобы не свалиться в привычное для любого руководителя поведение.

А в большинстве случаев управленцы не слишком рефлексируют на эту тему и действуют из парадигмы:

​ я все равно всегда прав,

​ если я не прав, не надо мне об этом говорить,

​ я лучше знаю, что нам нужно,

​ все хотят того же, что и я — побольше заработать и т.д.

К чему ведет такое поведение? Обычно — к отсутствию желания у сотрудников говорить, высказывать свое мнение и что-то доказывать. И вот здесь можно похоронить понятие вовлеченности. Да, многие из них будут добросовестно выполнять свою работу. Но идти с идеями, отстаивать свою позицию, если есть вероятность быть непонятым, они вряд ли будут. Или перестанут с какого-то момента, если руководитель не начнет обращать внимание на то, как он своим поведением, интонациями и голосом влияет на энтузиазм подчиненных.

Да, я знаю, что многих бесит эта необходимость выбирать слова, подбирать правильные интонации. К черту сантименты, мы же делом занимаемся! Особенно это сложно руководителям-мужчинам. Особенно с подчиненными женщинами. Но это как раз один из самых частых раскладов в компаниях, не так ли?

Однако же, как показывает практика, это очень важно. Именно на этапе формирования вовлеченности и командности. Со временем команда может выработать другие правила игры, и чем сильнее командный дух, тем меньше важны сантименты, чем больше мы знаем, что стоит за поведением друг друга, тем меньше додумываем и ищем агрессию за теми или иными проявлениями других. Но пока эти мосты не наведены, важно бережно относиться к внутренней мотивации тех, кто работает в компании.

ЧАСТЬ 2 Причины доминирования

Так почему же мы так легко скатываемся в авторитарный стиль общения, вместо того, чтобы укреплять свой авторитет?

Молодые руководители в основном потому, что не уверены в себе как в руководителях. Самый простой вариант удостовериться в своей власти — это подавлять. Самый простой, но вообще неэффективный с точки зрения лидерского авторитета и командного результата.

Вспомните любые ситуации, когда вас подавляли — что вы испытывали? Уважение? Радость? Готовность что-то сделать? Или гнев, раздражение, беспомощность, сопротивление и апатию?

Многие опытные выбирают этот стиль вообще как основной. Они — зачастую потому, что считают — «стаду нужна твердая рука» (кстати, стаду вообще-то нужен пастух, тот еще персонаж — зачастую не слишком интеллектуальный Ванька, так-то), и что в противном случае подчиненные «распоясаются, не будут знать, кто тут главный» и т.д.

За этим стоит неверие в людей (что они адекватны, хотят достигать результатов сами по себе, что у них хватит ума и компетенций), и… опять страх. Что они перестанут слушаться. А как мы реагируем на чужой страх? По-разному, но авторитета опять же не добавляет.

Результат такого отношения — люди перестают выдавать нормальные результаты без кнута и пряника (условные рефлексы никто не отменял), а сотрудники с характером вымываются из коллектива.

Те, кто хотят общаться только по делу, такие результатоголики, часто игнорируют влияние эмоций и законы групповой динамики (в первую очередь по отношению к себе). Им искренне кажется, что все это «женские штучки», хотя в реальности наибольшее внутреннее сопротивление такому подавлению могут испытывать именно мужчины-подчиненные. Все хотят быть услышанными и признанными, независимо от пола. И единицы готовы идти до победного, невзирая на то, как вокруг ведет себя окружение.

И есть еще четвертая группа, обычно адекватные, но которым иногда шлея попадает под хвост (будем считать, что я отношусь к ним). Причина — опять страх. Слишком сложная задача. Слишком сложный подчиненный. Кризисная ситуация в компании, когда ощущение контроля ускользает. Проблемы дома или со здоровьем. Все это может вызвать подсознательное желание усилить контроль, чтобы вернуть себе ощущение управляемости ситуации.

❓Что делать?

Основной инструмент: анализ и осознанность.

​ Важно понять, что авторитет и доминирование — очень разные понятия. И если в некоторых случаях доминирование вполне обосновано (например, в ситуации форс-мажора или необходимости быстро сделать что-то простое), то в ситуации командной, креативной и сложной работы доминирование ослабляет работу людей в команде.

​ Разобраться, чем доминирование отличается от лидерства, и понять — какой тип лидерства подойдет вам и вашей компании. Осознанное прокачивание лидерства постепенно заместит реакции доминирования на более вариативное лидерское поведение.

​ Осознать, что доминирование в 90% случаев говорит о том, что вы боитесь. И это чувствуют подчиненные. А вам оно надо? И им тоже не надо, это повышает их тревожность, снижает ваш авторитет и глушит креативность и вовлеченность людей в дело.

Ну и более интерактивные способы:

​ Набраться смелости и спросить подчиненных, что в ваших действиях помогает им быть более эффективными, креативными и вовлеченными. Критику запрашивать не обязательно, и так понятно, что все остальное, что они НЕ описали, им не помогает. Но можно и спросить напрямую, только без додумываний и интерпретаций и с полной готовностью взглянуть правде в глаза (это, кстати, малоприятно).

​ Если в вашей компании будет некорректно спрашивать про себя, попросите написать эссе «Каким руководителем я бы хотел стать» или «Образ идеального руководителя». Ну и объективно сравните свое поведение с тем, что написано в эссе, и что написали подчиненные (это вариант проективных методов).

P.S. Самое главное — понять: а зачем вам это надо. Зачем переживать страх, боль и стыд, менять себя, если «и так нормально»?

Если и так нормально (и вам, и им) — то ничего менять НЕ НАДО. Голый пацифизм в бизнесе редко бывает эффективным.

Это нужно делать, только если вы четко поняли, что дальше так больше не можете, и что хотите:

​ делегировать по-настоящему,

​ доверять людям и не контролировать ВСЁ,

​ получать кайф от управления, а не ненавидеть эту обязанность и думать: «а мог бы что-то полезное же сделать в это время, вместо того, чтобы эти дурацкие разговоры разговаривать»,

​ развивать бизнес (если сейчас он уперся в потолок, потому что все решения должны быть утверждены вами и все надо проверять),

​ сделать что-то по-настоящему масштабное и ценное (тут без вовлеченности команды не обойтись),

​ увеличить доходы за счет всего вышеперечисленного).

А у вас как с доминированием?

Фото: из личных архивов