— Наша деятельность в ее привычном понимании прекратилась с середины марта — как только запретили все массовые мероприятия. А тренинги — мероприятие заведомо массовое. Запрет этот действует до сих пор. Так что мы, можно сказать, находимся в новой реальности. Все, что делали два десятка лет, мы не можем реализовывать в изначальных формах. Просто мы проснулись в новом, переменившимся мире. Вообще, когда оказываешься в условиях, изменившихся быстро и радикально, слово «проснуться» имеет очень важный модальный оттенок. Важно именно проснуться, а не оказаться в ступоре, в полусне отстранения от мира. Дескать, этот мир теперь не такой, я не знаю, как в нем действовать, поэтому просто его игнорирую и не делаю ничего. Пока он не вернется в прежний вид. Но эта позиция, на мой взгляд, неконструктивна. Потому что в прежние формы реальность может так и не вернуться, а время на деятельное освоение в новом укладе вы, получается, уже упустили. Увы, я видела немало деятельных людей, чья активность, высочайшая в «мирное время», сменилась вот таким ступором. А мы именно «проснулись». То есть встали и пошли. С новыми форматами, с новыми продуктами. Образно говоря, целевая установка была такая: море замерзло, корабль не плывет? Ну, значит, перестраиваем его в самолет. Или ставим на полозья для передвижения по льду. А горевать по поводу замерзания моря — пустая потеря времени и эмоционального ресурса. Эмоциями именно в трудные времена нужно особо дорожить!

— То есть ступора не было?

— Ну, не то что бы вообще не было. Мы ведь все живые люди с эмоциями. Ступор, конечно, был у всех — если смотреть на рынок в целом. Различия были в сроках. В апреле, когда все только начиналось, у тренеров было ощущение, что это ненадолго. Хроно-порога ситуации тогда никто не знал. И это, как оказалось, было самой болезненной эмоциональной ловушкой. К счастью, мы в нее не попали — стали действовать по-новому сразу, не обольщаясь фразой «скоро все наладится».

— «Онлайнизация»  — как она далась бизнесу, где столько зависит от эмоциональной  среды, от живых контекстов?

— Переход в онлайн — да, это радикальная перемена. Там все по-другому. Другой рынок, другая форма подачи продукта, другая психофизика, можно сказать.

—  Была ли кадровая убыль?

—  Да, частью команды пришлось жертвовать. Например, в ивент-отделе было двое сотрудников. Оставили одного. И функционально перенацелили специалиста на организацию онлайн-мероприятий. Подсократили отдел маркетинга. Он у нас был очень большой. Для онлайна такой большой отдел был не нужен. Перейдя в онлайн, мы были вынуждены уменьшить отдел маркетинга и пересмотреть функционал оставшихся там специалистов. Потому что у онлайнового маркетинга совсем другая «акустика». Потому усилили акцент на продажи. У нас хорошие механизмы самокомпенсации  —  передавали и перераспределяли функции, меняли уровень менеджерского охвата.

— Этот период был долгим. Как менялось его восприятие?

— Первый месяц в онлайне был очень даже неплохой. У людей ведь есть ситуативная инерция — привычка некоторое время действовать «как раньше». С одной стороны, еще сохраняются определенные матрицы запросов, с другой — горизонт событий еще до конца не осмыслен.
И апрель был месяцем онлайнового энтузиазма. А вот через месяц люди очень устали.

— Это общая атмосфера эпохи сказалась или стресс от смены формата?

— Психофизика в онлайне другая, в ней дело. Мало того, что там другой продукт и другой потребитель, так и форма общения с этой аудиторией иная. Четко разделились все спикеры. Поставщики мотивационного контента в онлайне себя хуже чувствовали. В онлайне хорошо идет конкретика, плотно поданные лайфхаки. А вот эмоциональная зарядка и подпитка энергией  —это не для онлайна.  Театральность, эмоция — это работает в живом большом зале. И сейчас многие ждут возвращения этого. В общем, тренер, который привык общаться с  большим залом, устанавливать контакт глаз и «серфить» на волне ответных эмоций, в онлайне оказывается как бы в вакууме. Перед ним только черная пуговка веб-камеры, предмет заведомо отвлеченный. У него нет никакой персонификации аудитории. У зрителей его персонификация есть, а у него может не быть вообще никакой. По себе знаю, что ощущение довольно странное — сорок минут говоришь, как будто бы сама с собой — со своим изображением из веб-камеры. Похоже на общение с зеркалом. Но для меня это просто легкий эмоциональный дискомфорт. А вот тем, кто выступал с мотивационными тренингами, сейчас точно нелегко.  В мотивационном тренинге эмоциональное эхо, эмоциональный «теннис» — очень важная составляющая процесса. Но онлайн-режим этот компонент  практически обнуляет. А спикеры с плотной конкретикой в онлайн сразу пошли хорошо. Кстати, мы в онлайне даже тренинговые группы научились делать.

Во-вторых, многие продукты, перейдя в онлайн, сохраняя контент, поменяли форму, трансформировались. Офлайновый тренинг — это в том числе и ситуативное разнообразие. Те же кофе-брейки, возможность мимолетно обменяться фразами с соседом по залу — все те мелочи, что придают процессу ритм и не дают уставать. А в офлайне никаких внешний тонизирующих воздействий нет. Ну, ты можешь себе, конечно, кофе налить, кота на колени взять. Но это как в театре эпохи Расина и Корнеля — «единство времени действия, единство места действия». Такая «монохромность» только кажется  милым покоем, на самом же деле от нее довольно быстро устаешь. Этот фактор ускоренной утомляемости учитывается: онлайновый материал дробится на более короткие части, перемежающиеся домашними заданиями, каким-нибудь интерактивом. Кроме того, инфографику и прочие иллюстрации подавать проще. В зале могут быть проблемы с настройкой проектора, низкая контрастность из-за дневного света. В онлайне такие проблемы даже не подразумеваются. С одной стороны, все это усиливает дидактический эффект. Но, с другой стороны, требует безупречно высокой мотивации. Дома вообще работать сложно. Эта пандемия, можно сказать, обнулила обывательский миф о прелестях надомной работы. Не такие уж они и прелестные, эти самые прелести (Смеется. — Ред.). Точнее сказать, далеко не для всех. Например, я на втором месяце такой работы стала приезжать в офис. Просто одна. Именно ради характерной офисной атмосферы. Потому как полная надомность лично меня полностью демотивировала.

— Как изменились запросы аудитории и ее самовосприятие?

— Сейчас самая главная, самая значимая управленческая реалия — не просто переход в онлайн, а конвертация в этот режим тех наработок, что были сделаны в «доковидные» времена.  То есть мы все либо пожинали плоды того, что сделали, либо получали шишки, за то, что сделать поленились. Например, компании, у которых хорошо и функционально были выстроены системы автоматизации управления, CRM-системы,  — те в изменившуюся реальность интегрировались достаточно быстро и с минимальным стрессом. Темы про удаленную работу у нас появились по запросам уже в апреле. Даже если у тебя уже была «сиэрэмка», все равно есть запрос на конкретику опыта, потому у нас в обойме появилось много экспертов с плотным опытом удаленной работы. У них были наработки, готовые решения. Мы их систематизировали и предлагали к использованию. Можно сказать, сейчас все операторы «удаленных» бизнесов обладают огромным эмпирическим капиталом, который может отлично продаваться.

— CRM-системы, похоже, стали «горячим пирожком» 2020-го?

— Да, это именно так, вам не показалось. У всех компаний, которые занимаются автоматизированными управляющими системами, сейчас ожидаем бум — они примерно в том же положении, что и производители масок и антисептиков. С той разницей, что мотивация на «сиэрэмки» более долгосрочная. Мало ли, какая ситуация, обуславливающая удаленную работу, может возникнуть в обозримом будущем?

До пандемии у некоторых управленцев из старшего поколения была иллюзия, что CRM — это просто такая хайповая мода, «фенька для зумеров». А серьезным управленцам это баловство, дескать, и не нужно. И тут оказалось, что «сиэрэмки» — это не молодежная фенька, а такой спасательный жилет с пневмоавтоматикой. Который в критической ситуации — вжух! — и надулся. И пригодился. Словом, если у компании были успешные  попытки хотя бы порционно осваивать онлайн-работу и такие управленческие коммуникации, то и тотальный онлайн им оказался привычнее.

— Сейчас некоторые специалисты по социопсихологии говорят о феномене «онлайн-интоксикации» — о проблемном возвращении надомников в офисный ритм и уклад. Приходилось ли видеть эту проблему в запросах?

— Да, именно! Сейчас, когда ситуация налаживается, управленцы столкнулись с обратной ситуацией: выход в офлайн после долгого периода на удаленке тоже оказался стрессом. Команды потеряли навык очной внутренней коммуникации,  появились какие-то новые фобии, барьеры. Появился даже такой специфический фактор, как эмоционально-медийное засорение сознания. Объясню, как он возник, как «выстрелил». Когда сотрудник был на очной работе, у него было меньше времени для отвлечения на всяческие сомнительные медиаресурсы. Грубо говоря, на работе он все-таки работал. А в надомном режиме за ним нет пригляда. И больше соблазна отвлечься на соблазны интернета. Не только на просмотр котиков (куда уж в интернете без котиков-то!), но и на всякие сомнительные, а то и вовсе мракобесные материалы. Информационный массив стал плотнее, но туда добавилось невесть что. В офисном режиме менеджеры попросту не успевали добавлять в свой культурный багаж всякую дичь — логистика офисной работы попросту этого не позволяла, некогда было. А надомная работа к этому располагала. И в итоге с домашнего уединения некоторые возвращались в офисы с такой дикой кашей в головах, что реально требовалась коррекционная работа психологов. В общем, при возвращении в офлайн многим пришлось «пересобирать» коллективы. Да, теперь нужна другая модель сборки команд.  Сейчас очень большой запрос именно на командные тренинги, на проработку коллегиального сознания.

Вторая горячая тема — управление самонастроем, внутренним балансом, психология принятия решений. «Давайте поговорим про себя» — очень частый запрос, даже когда был сугубо бизнесовый контент.

— Сейчас уже можно судить, как пандемия  повлияла на бизнес, ибо ситуация не то что бы нормализовалась, но обрела более внятные контуры. Как это прошло для «Харизмы»? 

—  Монетизация бизнеса, конечно, изменилась. Если мы сейчас генерируем 20% нашей прежней выручки, то это уже хорошо. Мы научились жить на эти 20%. Конечно, пришлось сократиться. Но это было неизбежно. Еще в январе у нас появилось интуитивное ощущение, что рост по масштабным событиям вряд ли будет большим. И стали плавно возвращаться к темам корпоративного обучения, стали выстраивать другие продуктовые линейки.

— Каково эмоциональное послевкусие к августу 2020-го?

— Главный позитив-итог полугодия — осознание того, что мы научились ценить более простые вещи и стали понимать, сколько в жизни иллюзорных излишеств, реалий с раздутой ценностью. Эта ситуация научила ценить простые, базовые понятия. Например, отвыкнув ходить по ресторанам и торговым центрам, я ощутила, что привычка эта так и не вернулась — это тот досуг, без которого я, как выяснилось, преспокойно живу. В общем, многое оказалось переоцененным. И эти реалии как-то сдулись, осыпались. А еще мы получили отличную эмпирическую базу самоконцентрации в экстраординарных условиях. Потому что этот год действительно уникален. Такой сильной турбулентности не было давно. Не секрет ведь, что у многих было такое ощущение «конца истории» — точно по Френсису Фукуяме. Мол, время замедлилось и ничего эпохального, драматичного уже не будет. «Ага, конечно!» — саркастично ответила История и показала всем 2020-й. Зато всеми получен огромный массив опыта. Который тоже может быть товаром!