Марина Гусева (Гуляева), генеральный директор и совладелец Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»:

— Сегодня для бизнеса настали трудные времена — надеяться можно только на себя. Необходима внутренняя мобилизация, перестройка подходов, серьезные изменения. И я действительно вижу в российском бизнесе эту мобилизацию, горжусь руководителями и их командами, которые ищут (и находят!) решения, оптимизируются, используют все внутренние ресурсы.

Сейчас важно сосредоточиться на трех аспектах:

— удержать продажи,

— сократить расходы, чтобы работать как минимум в ноль

— не допустить кассовых разрывов.

Поэтому как никогда важно финансовое планирование, бюджетирование. Если раньше вы отмахивались — зачем нам что-то планировать, зачем составлять несколько сценариев — то сегодня вы будете вынуждены это делать, просто чтобы выжить.

Например, все будет плохо — что мы тогда делаем? А если будет очень плохо?

В чем заключается сценарный подход к бюджетированию? В моделировании разных вариантов развития ситуации. Не плывем по течению, в панике не зная за что хвататься. А прогнозируем и планируем свои действия в разных сценариях. Например, все плохо с поступлениями, значит, режем такие и такие выплаты. А если будет не так плохо, кому платим, а кому нет? А если будет еще хуже, где возьмем деньги? Например, кредит — тогда какая сумма нам понадобится? Все ответы вы должны брать из ваших бюджетов.

Когда плывешь по течению, все, что тебе остается — копить в достаточном количестве или расстраиваться, что вовремя не накопил.

Почему некоторые компании раньше могли жить без бюджетов? Все просто — им хватало денег (были постоянные поступления, резервы). Месяц закончился, средства есть, отлично, живем дальше, рассчитывая на стабильный спрос. Но сейчас, когда поступления денег резко прекратились, только бюджетирование сможет помочь с решением вопроса «Откуда взять деньги? А сколько нам вообще нужно, чтобы выжить?».

Что нужно сделать прямо сейчас

Что нужно сделать прямо сейчас — собрать полный БДДС (бюджет движения денежных средств, cash flow) по компании: все поступления, все выплаты. Причем сделать его на 2-3 месяца вперед — только так можно оценить и сократить постоянные выплаты.

Правильно собранный БДДС покажет вам взаимосвязь поступлений и выплат. Это хорошо понятно на примере с рекламой и маркетингом. Многие первым делом сокращают эти затраты, забывая, что именно реклама приводит нам покупателей (генерирует поступление денег).

Следующий уровень — собирать полный БДР (бюджет доходов и расходов, он же отчет о прибылях и убытках), в котором выделена маржинальная прибыль, посчитаны накладные расходы и так далее. Исходя из этого, можно правильно рассчитать точку безубыточности и принимать решение о сокращении расходов. Имея качественный БДР, мы можем моделировать ситуацию. Какая будет прибыль, если поступим так? А какой убыток? Что выгоднее, закрыть все (и полностью обрубить и доходы, и расходы) или оставить только то, что прибыльно по марже? Или продолжать работать, но сократить ассортимент? Такие решения можно принять только через цифры.

Сценарное бюджетирование в кризис — это сокращение времени на панику и бездействие и взвешенные решения по спасению бизнеса.

Составьте или пересмотрите те бюджеты, которые у вас есть. Спрогнозируйте и спланируйте в цифрах несколько сценариев развития ситуации (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный). Исходя из этого распоряжайтесь текущими расходами. Главная задача сейчас — не допустить кассовых разрывов, обеспечить наличие денежных средств на минимально необходимые платежи.

Чтобы бюджеты реально работали и помогали руководителю принимать решения, важно помнить и соблюдать три важных правила.

Правило 1. Планирует тот, кто будет выполнять этот план

Вовлекаем в планирование руководителей подразделений. Только они знают реальные цифры, а главное — смогут влиять на выполнение планов и в конечном итоге за них ответить. (А не кивать в конце месяца на экономиста/бухгалтера или руководителя, которые этот план «нарисовали».)

Как это сделать? Ведь очень часто от руководителей подразделений можно услышать: «У нас своих забот полно, зачем нам тратить время на ваши бюджеты?». Из моей практики, существуют две типичные причины такого сопротивления.

Первая — банальная, у этих людей просто нет знаний в области экономики и финансах, им сложно разобраться в терминах, подавать данные без ошибок. Человеку свойственно отвергать то, чего он не знает и не понимает. Работать с этим очень просто: провести внутреннее обучение или отправить сотрудников на соответствующие курсы.

Вторая причина сложнее — они не хотят брать на себя ответственность за расходы/доходы своего подразделения. По логике: я свою часть работы выполняют, а сколько это генерирует затрат для компании, не моя печаль. Но сегодня для бизнеса это неприемлемо. Деятельность любого отдела должна рассматриваться через призму денег, мы должны управлять и доходами, и расходами (то есть своей прибылью)! Решать эту проблему можно двумя путями: объяснять, обучать, помогать, и расставаться с безответственными руководителями, если они не принимают правила игры.

Правило 2. Бюджет должен отражать реальные цифры сегодняшнего дня

Составить план на год и прожить по нему без изменений — практически невыполнимая задача для бизнеса в нашей стране. Мы убедились в этом в очередной раз. Поэтому обязательна корректировка бюджетов на полугодие, квартал, месяц. А сейчас — даже чаще. Прошел январь, подвели итоги, скорректировали план на февраль и так далее. Многие компании разочаровываются в бюджетировании именно поэтому — они не проводят необходимых корректировок и в результате получают не инструмент управления, а бессмысленные таблицы, которые только разочаровывают своими красивыми и недостижимыми цифрами.

План-фактный анализ и актуализация — неотъемлемая часть управления через бюджеты! Собственно, это его главная часть. Мы держим руку на пульсе, чтобы управлять реальным положением дел через цифры.

Планируем не рубли, а натуральные показатели

Сталкивались ли вы с такой ситуацией: «Мы планировали одни цифры, а по факту получили совсем другие»? Когда смотришь на большие отклонения факта от плана, возникает закономерный вопрос — а нафига козе баян? Зачем тратить время на планирование, если мы все равно не угадываем? Какой в этом смысл? В таком планировании смысла, действительно, не много.

Но здесь надо разобраться, а что именно и как вы планируете. Чтобы цифры не были оторваны от жизни, они должны иметь под собой основу в виде конкретных натуральных показателей. Например, план по доходам в розничной торговле — это количество чеков, умноженное на средний чек. Тогда берем нашу выручку в прошлом, учитываем прирост, который планируем на этот год (например, в количестве чеков) и получаем плановые цифры для объема продаж. А за расходами может стоять ремонт оборудования, который превращается в реальных расчет от технического специалиста, который учитывает единицы оборудования, которые хотим ремонтировать и стоимость ремонта. То же с маркетингом и рекламой — за суммой их бюджета стоят реальные мероприятия (количество выходов рекламы, стоимость услуг…).

Цифры в бюджете, которым можно доверять и по которым можно жить, не берутся с потолка, а появляются в результате расчетов конкретных задач и мероприятий, который будут выполнять наши подразделения. Это серьезно повышает качество плановых данных.

Сегодня это особенно важно при планировании продаж. Во-первых, необходимы четкие меры по возобновлению продаж, ищем варианты и реализуем их, не полагаемся на судьбу и не опускаем руки. Во-вторых, планируем конкретику: что именно продаем (позиции из ассортимента, виды услуг), какое количество чеков, средний чек и так далее. Чтобы ваши бюджеты работали и помогали принимать управленческие решения, цифры в них должны быть максимально качественно спланированы.

Эти простые правила помогут вам планировать доходы и расходы, денежные потоки для того, чтобы управлять ситуацией в той мере, в которой это зависит от вас самих. То есть понимать свои возможности, четко знать, сколько денег не хватает и искать возможность оптимизации затрат. Ваша задача — принимать решения и действовать!

Фото предоставлено пресс-службой